HOME

เนื้อหาหนังสือก้าวข้ามการแข่งขัน

Double Win

สำหรับการเดินกลยุทธ์ธุรกิจ การเดินกลยุทธ์ธุรกิจให้ได้ผลนั้น นอกจากบริษัทจะได้เป็นผู้นำตลาดแล้วยังต้องส่งผลให้เกิดความเสียหายอย่างยิ่งใหญ่ต่อบริษัทคู่แข่ง ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่บริษัทเป็นผู้นำตลาด บริษัทต้องสืบข่าวของบริษัทคู่แข่ง และต้องเตรียมผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งผลิตภัณฑ์ใหม่นี้อาจจะทำให้ผลิตภัณฑ์เดิมของบริษัทมียอดขายตกลง แต่ก็ต้องทำเพราะบริษัทที่เป็นผู้เปลี่ยนแปลงกติกาการแข่งขันด้วยตนเองดีกว่าการให้คู่แข่งเป็นผู้เปลี่ยนกติกาการแข่งขัน แล้วเป็นผลให้บริษัทต้องสูญเสียความเป็นผู้นำในตลาดผลิตภัณฑ์นั้น ดังนั้นท่านต้องทำลายตนเองก่อนที่ที่คู่แข่งจะทำลายตัวท่าน และเมื่อบริษัทมีผลิตภัณฑ์ใหม่อยู่ในมือ ต้องรอคอยจังหวะในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่เพราะการที่บริษัทเป็นผู้บุกเบิกตลาด เป็นผู้เปลี่ยนกติกาการแข่งขันนั้นยังไม่เพียงพอ ถ้าบริษัทคู่แข่งกำลังวิจัยผลิตภัณฑ์อื่นๆ แล้วท่านเล็งเห็นว่าผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งพัฒนาอยู่สู้ผลิตภัณฑ์ใหม่ของท่านไม่ได้แน่นอน ท่านควรปล่อยให้บริษัทคู่แข่งเปิดตัวผลิตภัณฑ์ก่อน ทุ่มทุน ทุ่มทรัพยากรในบริษัทคู่แข่งไปอย่างยิ่งใหญ่ หลังจากนั้นท่านค่อยเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ เพื่อทำลายยอดขายผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัทคู่แข่ง ซึ่งนอกจากท่านจะได้เป็นผู้เปลี่ยนกติกาการแข่งขัน เป็นผู้นำในตลาดใหม่ เป็นผู้ชนะในการแข่งขันเกมนี้ แล้วท่านยังทำให้บริษัทคู่แข่งเสียหายยิ่งใหญ่ ต้องหยุดพักการต่อสู้กับท่านอย่างยาวนานเพื่อแก้ปัญหาความเสียหายที่เกิดขึ้นก่อน แต่ถ้าท่านเล็งเห็นว่าบริษัทคู่แข่งกับบริษัทท่านมีความสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภคเท่ากัน และบริษัทท่านได้พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สำเร็จก่อน โดยคู่แข่งยังไม่รู้ ท่านต้องสืบข่าวและเมื่อเล็งเห็นแล้วว่าบริษัทคู่แข่งทุ่มทรัพยากรในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นอย่างมาก (แต่ยังไม่สำเร็จ) ท่านก็ควรเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในช่วงเวลานี้ จึงจะทำให้ท่านเป็นผู้ชนะในเกมการแข่งขันนี้ เป็นผู้เปลี่ยนกติกาการแข่งขัน เป็นผู้นำในตลาดใหม่ และยังทำความเสียหายมากมายให้กับบริษัทคู่แข่งด้วยเช่นเดียวกัน

จากตัวอย่างข้างต้นเป็นรูปแบบหนึ่งของแนวคิด Double Win หลักการสำคัญของแนวคิด Double Win นี้คือ กลยุทธ์ธุรกิจที่ดีควรทำให้เกิดผลสองอย่างพร้อมกัน คือทำให้บริษัทของเราพัฒนาเจริญเติบโต พร้อมกับทำให้เกิดการหยุดยั้งการพัฒนาเจริญเติบโตของบริษัทคู่แข่ง เพราะถ้าท่านมุ่งแต่พัฒนาบริษัทตนเอง โดยมิสนใจหยุดยั้งบริษัทคู่แข่ง เมื่อบริษัทคู่แข่งของท่านเจริญเติบโต ใหญ่ขึ้น แข็งแกร่งขึ้น ย่อมทำเกิดความลำบากในการทำธุรกิจของบริษัทท่านในอนาคต

เปลี่ยนจากการจัดสรรทรัพยากรสู่การทวีมูลค่าทรัพยากร

บริษัทส่วนใหญ่คิดแต่ในเรื่องการจัดสรรทรัพยากร แต่ลืมที่จะทวีมูลค่าทรัพยากร ซึ่งการจัดสรรทรัพยากรจะเป็นการมุ่งเน้นการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แต่การทวีมูลค่าทรัพยากรจะเป็นการมุ่งเน้นนำทรัพยากรที่มีอยู่มาทวีมูลค่าให้มากขึ้นจากที่มีอยู่เดิม ทรัพยากรในที่นี้หมายถึงทุกอย่างที่บริษัทเป็นเจ้าของ อาทิ ช่องทางการจำหน่าย อุปกรณ์เครื่องจักร Know How ฯ

แนวคิดคือ ถ้าเราสามารถทวีมูลค่าโดยตัวเราเอง เราก็ควรก็ทำด้วยตนเอง แต่ถ้าทวีมูลค่าโดยตัวเองไม่ได้ก็ให้ผู้อื่นทวีมูลค่าทรัพยากรเราแทน โดยเราเก็บผลประโยชน์จากผู้อื่น เช่น

- ถ้าบริษัทเราเปิดร้านอาหารและขายดี มีลูกค้ามากมายเพื่อเรามองลึกลงไป แก่นแท้อาจจะเป็นเพราะเราทำอาหารอร่อยดังนั้น เราก็อาจเปิดโรงเรียนสอนทำอาหาร โดยทวีมูลค่า Know how การทำอาหาร

- ถ้าบริษัทเราเป็นผู้ผลิตและส่งสินค้าเอง เมื่อรถส่งของสินค้าของเรามักมีที่เหลือ ก็ทวีมูลค่า การขนส่งของเราโดยรับจ้างส่งสินค้าให้ผู้อื่นเพิ่ม

- ถ้าเราเปิดโรงเรียนด้านช่างกลต่าง ๆ เราก็อาจเปิดอู่ซ่อมรถยนต์ เครื่องจักรต่าง ๆ เพิ่ม โดยเก็บค่าบริการซ่อมไม่แพง อาจารย์เป็นผู้ควบคุม จ้างเด็กนักเรียนมาเป็นช่างซ่อม ใช้อุปกรณ์ของโรงเรียนเป็นการทวีมูลค่าเครื่องจักรและทรัพยากรบุคคลในโรงเรียน

วิธีปฏิบัติ

1) มองอย่างละเอียดว่าบริษัทเรามีทรัพยากรสิ่งใดบ้างทั้งที่เป็นทรัพยากรจับต้องได้ และจับต้องไม่ได้

2) เริ่มจากพิจารณาว่าทรัพยากรเราแต่ละสิ่งสามารถทวีมูลค่าโดยวิธีใดบ้าง และเกิดผลเช่นใด

3) พิจารณาถ้าเราให้ผู้อื่นทวีมูลค่าแทนแล้วเราเก็บผลประโยชน์บางส่วน จะเป็นไปได้กรณีใดบ้างและเกิดผลเช่นใด

4) เปรียบเทียบข้อที่ 2 และ 3 ตัดสินใจทรัพยากรใดที่เราควรทวีมูลค่าเอง ทรัพยากรใดให้ผู้อื่นทวีมูลค่าแทน

ตัวอย่าง

บริษัทผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค

- มีทรัพยากรคือ รถส่งของ ทวีมูลค่าโดยใช้พื้นที่เหลือรับจ้างส่งของ {20,000}

- มีทรัพยากรคือ หน้าร้านขายของ ทวีมูลค่าโดยรับฝากขายสินค้า ที่พื้นที่เหลือหน้าร้าน {40,000}

- มีทรัพยากรคือ เครื่องจักรใช้งานไม่เต็มกำลังการผลิต ทวีมูลค่าโดยรับจ้างผลิตสินค้าอื่นๆ {200,000}

- มีทรัพยากรคือ Know how ทวีมูลค่าโดยติดต่อสถาบันอบรม เพื่อเปิดอบรมหลักสูตรระยะสั้นให้บุคคลทั่วไป {35,000}

( ในวงเล็บคือตัวเลขรายรับที่ได้เพิ่มจาการทวีมูลค่าทรัพยากร )

Change Time Change Value

เมื่อผมอ่านกรณีศึกษาบริษัท ซี.พี. ซึ่งเคยมีที่ดินแถวรอบเมืองในอดีต 20-30 ปีมาแล้ว ซี.พี. มองว่าที่ดินมีราคาถูกเหมาะนำมาทำเป็นที่เลี้ยงสัตว์ และเมื่อความเจริญมากขึ้น ที่ดินแถวนี้ก็จะมีราคาแพงขึ้น ก็จะย้ายที่เลี้ยงสัตว์ไปต่างจังหวัด ส่วนที่ดินนี้จะเปลี่ยนไปทำอสังหาริมทรัพย์ ทำให้ผลเกิดแนวคิด Change Time Change Value คือ

1. มองการใช้ทรัพยากรเป็นแบบ Dynamic

2. วิเคราะห์ว่าเมื่อเวลาผ่านไป จะมีผลต่อทรัพยากรเขาอย่างไรบ้าง

3. วิเคราะห์ว่าจะใช้ทรัพยากรไปทิศทางใดที่จะเหมาะกับแต่ละช่วงเวลามากที่สุด

ตัวอย่าง

เวลา (ปี) ทรัพยากร	0-2 ปี	2-4 ปี	4-6 ปี		6-8 ปี	8-10 ปี	อธิบาย
ที่ดินรอบเมือง	เลี้ยงสัตว์		ทำอสังหาริมทรัพย์				ความเจริญมากขึ้น
ตึก	หอพัก ธรรมดา			อพาร์ทเมนต์ อย่างดี			ความเจริญมากขึ้น
สิทธิบัตร	ใช้สิทธิบัตรทำ Product เอง				ให้ผู้อื่นเช่าสิทธิบัตร		การแข่งขันในตลาดสูงขึ้น

การบริหารทรัพยากรขององค์กรให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุดในแต่ละช่วงเวลาเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นผู้บริหารควรทำ ตาราง Change Time Change Value ขององค์กร เพื่อวางแผนการบริหารทรัพยากรในปัจจุบันไปสู่อนาคต

จากความได้เปรียบที่เล็กน้อยหลายอย่าง

เมื่อรวมกันกลายเป็นความได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่

ในกรณีที่บริษัทท่านมีทุนในการพัฒนาองค์กร และพัฒนาสินค้าไม่มากนัก ท่านอาจจะใช้วิธีพิจารณา KSF (Key Success Factor), ปัจจัยการซื้อ, Competence ฯลฯ ว่าสิ่งใดมีความสำคัญมากน้อยเพียงใดต่อการขายสินค้าบริการของท่าน และท่านก็พัฒนาสิ่งเหล่านี้ได้ดีขึ้นในระดับที่ผู้ซื้อรับรู้ได้ โดยพัฒนาหลายอย่างรวมกัน เช่น ถ้าท่านเป็นบริษัทผลิตวิทยุ ท่านอาจพัฒนาให้วิทยุน้ำหนักบางลง สามารถรับสัญญาณชัดเจนขึ้น แม้จะอยู่ในรถที่วิ่ง และคุณภาพเสียงดีขึ้น เป็นต้น การพัฒนาอย่างก้าวกระโดดส่วนใหญ่ต้องใช้เงินทุนมากกินเวลานานและมุ่งไปที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงจุดเดียว เช่น ลดน้ำหนักวิทยุลงครึ่งหนึ่ง คุณภาพเสียงดีขึ้นกว่าเดิมเท่าตัว ดังนั้นถ้าท่านพัฒนาหลายสิ่ง สิ่งละเล็กน้อย เมื่อรวมกันแล้วจะได้เป็นความได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ แต่ก่อนที่ท่านจะพัฒนาท่านต้องคาดคะเนทิศทางคู่แข่งว่าคู่แข่งท่านกำลังมุ่งพัฒนาจุดใด แล้วถ้าท่านจะพัฒนาหลายอย่างอย่างละเล็กน้อย ต้องพัฒนาอะไรบ้าง จึงจะชนะคู่แข่งท่าน ซึ่งท่านอาจจะใช้เกณฑ์ปัจจัยซื้อเป็นหลักในการตัดสินใจ(เหมือนตัวอย่าง) เกณฑ์การวัดความได้เปรียบทางการแข่งขัน เกณฑ์วัดจากปัจจัยความสำเร็จ (KSF) เป็นต้น

ตัวอย่าง

คะแนนความต้องการซื้อถ้าพัฒนาสำเร็จ

[คะแนนเต็ม 10 คะแนน]

เมื่อวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งจะพบว่าความได้เปรียบที่เล็กน้อยหลายอย่างเมื่อรวมกันกลายเป็นความได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งมีวิถีทาง 2 แบบ คือเป็นการต่อสู้ทางตรงและทางอ้อม ทางตรงคือการนำเสนอคุณ ประ โยชน์ที่หลากหลาย เพื่อชนะสินค้าคู่แข่งที่นำเสนอจุดเด่นเพียงจุดเดียว ทางอ้อมเป็นการนำเสนอคุณประโยชน์ที่หลากหลายเพื่อสร้าง segment ของลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมา ไม่ได้เป็นการตีตรงสินค้าคู่แข่ง(ไม่ได้แย่งฐานลูกค้าเก่าคู่แข่ง) การตีทางอ้อมจะลดแรงปะทะกับคู่แข่งมากกว่าการตีตรง ถ้าท่านไม่พร้อมต่อการต่อสู้ควรตีอ้อมเพื่อลดการปะทะ แต่ถ้าท่านพร้อมต่อการต่อสู้ควรตีตรง เพื่อให้เกิด Double Win คือ บริษัทท่านเติบโต พร้อมกับลดการเติบโตของคู่แข่ง

วงล้อคุณภาพวิสัยทัศน์

ในอดีตหลายบริษัทจมปักกับวิสัยทัศน์เดิม ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ ทั้งที่สถานการณ์โลกเปลี่ยนไป ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์เดิมที่ตั้งไว้อย่างยิ่ง เป็นผลให้บริษัทเหล่านั้นต้องพบกับความเสียหายอย่างใหญ่หลวง ดังนั้นควรตรวจสอบคุณภาพวิสัยทัศน์ ซึ่งมีวิธีการดังนี้

1) แบ่งเส้นทางไปสู่วิสัยทัศน์เป็นขั้น ๆ เพื่อง่ายต่อการกำหนดแผนปฏิบัติการและตรวจสอบว่าผลการปฏิบัติงานนั้นตรงกับที่วางแผนไว้หรือไม่ และผลการปฏิบัตินั้นมีประสิทธิภาพหรือไม่

2) เปรียบเทียบว่ามีเส้นทางอื่นในการไปสู่วิสัยทัศน์ โดยมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเส้นทางเดิมหรือไม่

3) พิจารณาว่าวิสัยทัศน์ที่กำหนดขึ้นมีความเหมาะสม ต่อสถานการณ์ในอนาคตหรือไม่ และมีความจำเป็นในการต้องเปลี่ยนวิสัยทัศน์หรือไม่

ตัวอย่าง ในอดีตสมัยที่น้ำมันมีราคาแพงในช่วงปี 1980 บริษัทญี่ปุ่นมีความคิดที่จะทำรถยนต์ที่ประหยัดน้ำมัน ซึ่งเมื่อบริษัทรถยนต์ ฝั่งอเมริการับรู้ข่าวนี้จึงประกาศว่าจะพัฒนาไปยิ่งกว่ารถยนต์ญี่ปุ่นคือจะผลิตรถยนต์ที่ไม่ใช้น้ำมัน แต่จะใช้พลังงานแสงอาทิตย์แทน หลังจากนั้นหลายปี ญี่ปุ่นพัฒนารถยนต์สำเร็จจึงเริ่มนำรถยนต์ประหยัดน้ำมันมาเปิดตลาด แต่รถยนต์อเมริกาแบบพลังงานแสงอาทิตย์ ยังพัฒนาไม่สำเร็จและดูแล้วยังไม่มีโอกาสสำเร็จ จนต่อมาในตอนหลังบริษัทรถยนต์อเมริกาจึงเริ่มหันมาพัฒนารถยนต์ประหยัดน้ำมันแทน ซึ่งตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทอเมริกาไม่มีการตรวจสอบวิสัยทัศน์อย่างละเอียด ว่ามีความเป็นไปได้มากน้อยแค่ไหน ในการพัฒนารถยนต์พลังงานแสงอาทิตย์

เมื่อเรากำหนดวิสัยทัศน์เราก็ควรกำหนดเส้นทางการไปสู่วิสัยทัศน์นั้น ซึ่งบางทีวิสัยทัศน์อาจจะถูกต้องแต่วิถีทางการไปสู่วิสัยทัศน์ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป ท่านจึงควรตรวจสอบว่าวิถีทางการไปสู่วิสัยทัศน์นั้นเหมาะสมกับสถานการณ์หรือไม่ ตัวอย่าง ในอดีตคือ บริษัทไทยแห่งหนึ่งต้องการก้าวสู่ผู้ผลิตเสื้อผ้ารายใหญ่ของโลกจึงเร่งระดมเงินทุน และขยายการผลิตอย่างรวดเร็ว ต่อมาเสื้อผ้าที่ผลิตในจีนราคาถูก เริ่มขยายตัวในตลาดการค้าโลก ทำให้บริษัทแห่งนี้มีปัญหาขายสินค้าได้น้อยลง เพราะสู้ราคาสินค้าเสื้อผ้าจากประเทศจีนไม่ได้ เมื่อขายสินค้าไม่ได้จึงไม่มีเงินจ่ายดอกเบี้ย สุดท้ายกิจการจึงล้มลง ซึ่งจากตัวอย่างนี้เราพิจารณาได้ว่าวิสัยทัศน์ไม่ผิดแต่ผิดที่การเดินทางสู่วิสัยทัศน์ เพราะบริษัทนี้ควรแก้ไขโดยย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศที่มีต้นทุนต่ำกว่าเพื่อต่อสู้ราคากับเสื้อผ้าจากจีน รวมทั้งเริ่มสร้างแบรนด์สินค้าเพื่อหลีกหนีการแข่งขันด้านราคา ตั้งแต่เริ่มเห็นอันตรายจากสินค้าจีน ในกรณีที่คล้ายกันมีบริษัทผู้ผลิตเสื้อผ้าสำหรับสัตว์แห่งหนึ่งในไทย มีวิสัยทัศน์ไปสู่ผู้ผลิตสินค้าเสื้อผ้าสำหรับสัตว์ในระดับโลก เมื่อเริ่มเผชิญกับสินค้าราคาถูกจากจีน จึงเริ่มจ้างบริษัทในจีนผลิตสินค้าบางส่วนที่ไม่ต้องอาศัยความชำนาญมากนัก ส่วนของสินค้าที่ต้องอาศัยความชำนาญมากจะคงผลิตในไทย และเริ่มลงโฆษณาเพื่อสร้างแบรนด์สินค้า เริ่มออกเดินทางไปแสดงสินค้าเสื้อผ้าสัตว์ตามงานแสดงสินค้าใหญ่ๆทั่วโลก พยายามติดต่อห้างสรรพสินค้าในต่างประเทศเพื่อวางขายสินค้า พยายามวางตำแหน่งสินค้าระดับกลางค่อนบน เพื่อไม่ต้องต่อสู้เรื่องราคากับสินค้าจีน ซึ่งเป็นผลให้สินค้าบริษัทนี้เริ่มมีชื่อเสียงในต่างประเทศโดยเฉพาะอเมริกา ยุโรป และญี่ปุ่น จากตัวอย่างแสดงให้เห็นถึงการปรับเปลี่ยนวิถีทางเดินสู่วิสัยทัศน์ ที่เหมาะสมกับสถานการณ์

“แม้แต่วิสัยทัศน์ก็ต้องถูกตรวจสอบคุณภาพ”

หมายเหตุ บทความนี้ไม่ได้ส่งเสริมให้องค์กรต่าง ๆ เปลี่ยนวิสัยทัศน์บ่อย แต่ต้องการเตือนว่า ถ้าวิสัยทัศน์ที่กำหนดขึ้นไม่มีคุณภาพก็จำเป็นต้องเปลี่ยนเพื่อความอยู่รอดขององค์กร

จากการขายสินค้าสู่การขายสินค้าและบริการครบวงจร

ปัจจุบันการขายสินค้าเพียงอย่างเดียวเริ่มเปลี่ยนเป็นการขายสินค้าและบริการควบคู่กัน และเปลี่ยนเป็นการขายสินค้าและบริการครบวงจร ซึ่งการขายสินค้าและบริการควบคู่กันจะนำมาซึ่งผลกำไรอย่างต่อเนื่อง ตราบเท่าที่ลูกค้ายังใช้บริการเรา ซึ่งดีกว่าการขายสินค้าที่ได้กำไรเพียงครั้งเดียว หลังจากนั้นรูปแบบการค้าก็เปลี่ยนจากการขายสินค้าและบริการ ไปสู่การขายสินค้าและบริการครบวงจร ซึ่งจะนำผลกำไรเกิดขึ้นกับบริษัทมากขึ้นไปอีก

การขายสินค้า à การขายสินค้าและบริการ

การขายสินค้าและบริการ à การขายสินค้าและบริการครบวงจร

รูปแบบการพัฒนา

ตัวอย่างเช่น บริษัทรถยนต์เมื่อก่อนขายเพียงรถยนต์ไม่มีบริการอย่างอื่น ต่อมามีบริการซ่อมรถยนต์ มีการตั้งศูนย์ซ่อมรถยนต์ประจำท้องถิ่นต่าง ๆ หลังจากนั้นมีการเปิดบริษัทให้สินเชื่อสำหรับผู้ซื้อรถยนต์ที่มีเงินไม่พอ และพัฒนาต่อมาเป็นเมื่อลูกค้าต้องการขายรถยนต์บริษัทก็รับซื้อคืนรถยนต์มือสอง และนำไปขายต่อเป็นรถมือสอง

การขายสินค้าและการบริการประกอบกัน มีผลดีที่ทำให้เกิดความภักดีของลูกค้าต่อบริษัทเรามากขึ้น เกิดการผูกมัดด้วยการบริการและผลประโยชน์ต่างๆที่ลูกค้าจะได้รับอย่างต่อเนื่อง ทำให้มีช่องทางรายได้หลายทางจากการขายสินค้า บริการ และอื่นๆ เกิดผลกำไรอย่างต่อเนื่อง เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ซับซ้อนยากต่อการเลียนแบบ

การพัฒนาจากการขายสินค้าไปสู่การขายสินค้าและบริการครบวงจร ควรจะพิจารณาถึง 4 อย่างนี้ คือ Market Share , Service Share , Customer Share , Emotion Share

Market Share เป็นการพิจารณาถึงส่วนแบ่งการตลาดของสินค้าบริการของบริษัท

Service Share เป็นการมองว่าลูกค้าของเราต้องการบริการอะไรบ้างในการตอบสนองสินค้าบริการนั้น และพยายามเข้าไปมีส่วนแบ่งในบริการเหล่านั้นให้มากที่สุด เช่น ถ้าร้านคอมพิวเตอร์ นอกจากขายคอมพิวเตอร์ บริการที่ควรตอบสนองมีดังนี้ รับซ่อมคอมพิวเตอร์ บริการลงโปรแกรม อัพเดทเครื่องคอมพิวเตอร์ เปิดสอนการใช้โปรแกรมต่างๆ บริการหาแหล่งเงินกู้ยืมในการซื้อคอมพิวเตอร์เมื่อลูกค้าต้องการสินเชื่อ เป็นต้น ซึ่ง Service Share คือการพยายามเข้าไปส่วนแบ่งการตลาดในด้านการตอบสนองบริการลูกค้าให้ครบทุกด้านที่บริษัทมีความสามารถบริการ

Customer Share เป็นการมองคล้าย Service Share แต่เน้นไปทาง สินค้ามากกว่าบริการ คือ พยายามให้บริษัทเข้าไปมีส่วนแบ่งการตลาดในสินค้าต่างๆที่ลูกค้าประจำของเราจำเป็นต้องซื้อ เช่น ถ้าเราเป็นผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าประจำบ้าน เราก็ควรพยายามทำให้ลูกค้าที่ซื้อเครื่องปรับอากาศของบริษัทเรา ซื้อโทรทัศน์ เครื่องเล่นดีวีดี วิทยุ เครื่องฟอกอากาศ ของเราด้วย

Emotion Share เป็นการมองเข้าไปในความรู้สึก อารมณ์ของลูกค้าและดูว่าเราสามารถเข้าไปมีส่วนร่วมในการตอบสนองอารมณ์ ความรู้สึกของลูกค้าในแต่ช่วงเวลาให้มากที่สุดได้อย่างไร โดยแบ่งเป็น 2 อย่าง คือ อย่างแรกตอบสนองในสิ่งเดิมที่ลูกค้าคาดหวังให้มากขึ้น เช่น ร้านกาแฟทำกาแฟให้มีรสชาติกาแฟถูกใจผู้บริโภคมากขึ้น ร้านอาหารทำอาหารให้มีรสชาติดีขึ้น เป็นต้น อย่างที่สองตอบสนองในสิ่งใหม่ที่ลูกค้าไม่เคยนึกถึง โดยมองอารมณ์ความรู้สึกในส่วนลึกที่เกิดขึ้นในใจของลูกค้าว่ารู้สึกและต้องการอย่างไร และพยายามทำให้ลูกค้าได้รับการตอบสนองอารมณ์อย่างเต็มที่ เช่น ร้านขายกาแฟในยุโรปบางร้าน รู้ว่าคนที่มาดื่มกาแฟในร้านส่วนใหญ่ต้องการการผ่อนคลาย จึงเสนอบริการบันเทิงเกี่ยวกับบริการที่ฟังเพลงให้ลูกค้า ทำให้ลูกค้ารู้สึกได้ผ่อนคลายมากขึ้น ด้วยการดื่มกาแฟและฟังเพลงที่ตนชอบไปพร้อมกัน อีกตัวอย่างหนึ่งคือร้านอาหารสำหรับครอบครัว รู้ว่าคนที่มากินอาหารต้องการความรู้สึกของการเป็นครอบครัว จึงทำการออกแบบร้าน เพื่อให้แต่ละครอบครัวที่มากินอาหารรู้สึกเป็นส่วนตัวกับครอบครัวมากขึ้น และมีเกมให้แต่ครอบครัวร่วมกิจกรรมเล่นด้วยกัน เป็นต้น กล่าวอย่างง่ายๆ Emotion Share คือการเข้าไปมีส่วนแบ่งในการตอบสนองอารมณ์ของลูกค้าให้ได้มากที่สุดในแต่ช่วงเวลา

การยึดทรัพยากรเพื่อเป็นกำแพงกั้นขวาง

ยุทธวิธีหนึ่งในการต่อสู้ทางธุรกิจคือการยึดทรัพยากร เราต้องมองเข้าไปในโครงสร้างอุตสาหกรรมว่า ทรัพยากรใดมีส่วนสำคัญในการทำธุรกิจของเรา สำคัญอย่างไร เพียงใด หลังจากนั้นเราก็พิจารณาว่าบริษัทเรามีความสามารถในการเข้าไปยึดทรัพยากรในส่วนใด ซึ่งการแบ่งทรัพยากรพอจะแบ่งคราว ๆ ดังนี้

1. ทรัพยากรที่บริษัทต้องมี ถ้าไม่มีทำธุรกิจไม่ได้ ทรัพยากรกลุ่มนี้ถ้าเรายึดได้ จะทำให้เราเป็นผู้ชนะการแข่งขันโดยสมบูรณ์ เช่น ทรัพยากรน้ำมัน ก๊าซธรรมชาติ การได้สัมปทาน

2. ทรัพยากรที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมาก ถ้าไม่มีทรัพยากรนี้ทำธุรกิจลำบาก เช่น สิทธิบัตร Know how ชั้นสูง

3. ทรัพยากรที่สร้างความได้เปรียบในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เช่น วัตถุดิบที่สามารถจัดซื้อราคาถูก เครื่องจักรที่ทันสมัย เงินทุน

การแข่งขันธุรกิจจะรุนแรงเพียงใดส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับว่าบริษัทเรายึดทรัพยากรประเภทไหนอยู่ และถ้าเราสามารถยึดทรัพยากรที่สำคัญ จะทำให้เกิดกำแพงกั้นขวางการแข่งขันจากผู้บุกรุกรายใหม่ ทำให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันกับคู่แข่งในอุตสาหกรรม ซึ่งอาจจะผลให้เราเป็นผู้ผูกขาดตลาดและนำมาซึ่งผลกำไรอันมากมายแก่บริษัท

“ดีที่สุด คือ ผูกขาดตลาด”

พัฒนาการโลกการค้า

พัฒนาการโลกการค้าเริ่มจาก Mass Production ไปสู่ Mass Customization ไปสู่ Mass Competence

- Mass Production คือ การผลิตสินค้าแบบเดียวกันจำนวนมากออกมาขายลูกค้า จะได้มีต้นทุนการผลิตที่ถูก

- Mass Customization คือการผลิตสินค้ามากแบบน้อยชิ้น เพื่อมุ่งสู่ลูกค้าแต่ละกลุ่มเล็กๆ

- Mass Competence คือ การผลิตสินค้าตามที่ลูกค้าสั่ง โดยบริษัทผู้ขายควรจะบอกลูกค้าเพียงว่า บริษัทมีความสามารถ มีศักยภาพอย่างไรบ้าง เช่นใด และให้ผู้บริโภคเป็นผู้เลือกทำประโยชน์จากความสามารถ ศักยภาพเหล่านั้น โดยบริษัทเป็นผู้ให้คำปรึกษาแนะนำลูกค้า บอกลูกค้าให้รู้ถึงผลประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับในแต่ละรูปแบบสินค้าและบริการที่ลูกค้าเลือก

Mass Production คือการเน้นขายสินค้าชนิดเดียวกับลูกค้าจำนวนมาก

Mass Customization คือ การมุ่งเน้นไปยังลูกค้ากลุ่มเล็ก

Mass Competence คือ การเข้าสู่ระบบ one by one เข้าถึงลูกค้าแต่ละคน

ถ้าสังเกตการค้าจะเปลี่ยนจากเน้นกระจายสินค้าแบบเดียวขายลูกค้าจำนวนมาก ไปสู่สินค้าแบบเดียวลูกค้ากลุ่มเดียวไปสู่สินค้าแบบเดียวต่อลูกค้า 1 คน

วิถีทาง Mass Customization

ปัจจุบันการผลิตสินค้าเพื่อขาย บริษัทพยายามผลิตสินค้าหลายแบบ หลายกลุ่มเพื่อตอบสนองความต้องการผู้บริโภคในแต่ละกลุ่ม วิธีหนึ่งในการไปสู่ Mass Customization คือ

1) พิจารณาปัจจัยการซื้อสินค้าของผู้บริโภคในปัจจุบัน ว่าสิ่งใดที่ผู้บริโภคต้องการความหลากหลาย เรียงลำดับความสำคัญของปัจจัยการซื้อเหล่านี้

2) เลือกปัจจัยการซื้อที่ซึ่งบริษัทสามารถทำให้เกิดความแตกต่างอย่างมีประสิทธิภาพในด้านต่าง ๆ (การเงิน การตลาด การผลิตฯ) มาพัฒนาสร้างทางเลือกสินค้าบริการ ให้กับลูกค้า

การมีประสิทธิภาพมากขึ้นหมายถึง ในแง่การเงิน ต้นทุนการสร้างความหลากหลายไม่สูงนัก ในแง่การผลิต สามารถเป็นไปได้อย่างมีระเบียบ ในแง่ การตลาด เป็นส่วนที่บริษัทสามารถทำการตลาดได้ เป็นกลุ่มลูกค้าที่บริษัทสามารถเข้าถึง เป็นต้น

เช่น กรณีรถยนต์ บริษัทพิจารณาดูว่า ปัจจัยการซื้อที่ผู้บริโภคต้องการความหลากหลาย มีลำดับความสำคัญมากน้อยตามลำดับ ดังนี้

1) ลักษณะการออกแบบภายนอก เช่น สีรถ ลักษณะรูปทรง ลักษณะเบาะ ที่นั่ง

2) ลักษณะอุปกรณ์ในรถยนต์ เช่น ระบบเสียง ระบบแอร์

3) ลักษณะชิ้นส่วนรถยนต์ เช่น ช่วงล่างรถยนต์ ระบบลูกสูบ ระบบเบรก

เมื่อพิจารณาประสิทธิภาพของบริษัทเทียบกับปัจจัยการซื้อที่ผู้บริโภคต้องการความหลากหลายดังตัวอย่างข้างต้น เป็นผลให้บริษัทรถยนต์ควรที่จะผลิตสินค้าเพื่อการทำ Mass Customization โดยออกแบบภายนอกให้มีความหลากหลายมากที่สุด เช่น ออกแบบมาให้ผู้บริโภคสามารถเลือกได้ถึง 15 แบบ รองลงมาคืออุปกรณ์ภายในรถยนต์ โดยอาจออกแบบมาให้ผู้บริโภคเลือกได้ 10 แบบ และท้ายที่สุดคือลักษณะชิ้นส่วนรถยนต์ สามารถออกแบบให้มีความหลากหลายน้อยได้ โดยอาจออกแบบมาให้ผู้บริโภคสามารถเลือกได้เพียง 5 แบบ

By Customer for Customer (Mass Competence)

ธุรกิจในอนาคต บริษัทควรจะบอกลูกค้าเพียงว่า บริษัทมีความสามารถ มีศักยภาพอย่างไรบ้าง เช่นใด และให้ผู้บริโภคเป็นผู้เลือกทำประโยชน์จากความสามารถ ศักยภาพเหล่านั้น โดยบริษัทเป็นผู้ให้คำปรึกษาแนะนำลูกค้า บอกลูกค้าให้รู้ถึงผลประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับในแต่ละรูปแบบสินค้า บริการที่ลูกค้าเลือก

Future Company

เช่น บริษัทรถยนต์ในอนาคต ควรจะทำให้ลูกค้าทราบถึงความสามารถในการผลิต ทั้งในเรื่องระบบช่วงล่าง ระบบเครื่องยนต์ อะไหล่รถยนต์ อุปกรณ์ตกแต่งภายใน รูปทรงรถ ตลอดจนบริการหลังการขาย ที่บริษัทสามารถจัดให้แก่ลูกค้าได้ จากนั้นลูกค้าจะเป็นผู้เลือกและออกแบบรถยนต์ตามที่ตนต้องการ โดยมีพนักงานของบริษัทคอยให้คำแนะนำตลอดขั้นตอนของการออกแบบและสั่งซื้อ สุดท้ายก็จะได้รถยนต์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้ามากที่สุด

การผลิตรถยนต์ในลักษณะดังกล่าว จะทำให้บริษัทเรามีความได้เปรียบมากกว่าบริษัทที่ผลิตรถแบบเป็น Model เนื่องจากสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่า ทำให้โอกาสการขายมีมากขึ้น ในขณะเดียวกัน การขายสินค้าตามแบบที่ลูกค้าเป็นผู้กำหนด ยังทำให้การค้างสต๊อคของสินค้าลดลงอีกด้วย

การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำธุรกิจ

บริษัทหลาย ๆ บริษัท เมื่อคิดวิธีการดำเนินธุรกิจจะหาความได้เปรียบทางการแข่งขันบน KSF (Key Success Factor) ตัวเดิม ๆ เพราะกรอบคิดที่ว่า KFS เป็นสิ่งที่ใคร ๆ ก็รู้อยู่แล้ว และไม่น่าจะเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งบริษัทเหล่านี้ควรตระหนักที่จะพยายามเข้าไปใน KFS ที่บริษัท อื่น ๆ มองไม่เห็น ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการดำเนินธุรกิจของสินค้าบริการนั้น

ตัวอย่าง ในอดีตบริษัทขายบ้าน มุ่งเน้น ทำบ้านคุณภาพดีราคาไม่แพง มอง KFS ที่คุณภาพ ราคา หรือไม่ก็ช่องทางการจำหน่าย แต่บางบริษัทมองไปยัง KFS ตัวใหม่ คือ การช่วยหาสถาบันการเงินมาช่วยเหลือให้เงินกู้ลูกค้าในการซื้อบ้าน ซึ่งในปัจจุบันบริษัทที่ทำธุรกิจท่องเที่ยว ธุรกิจการบินเริ่มมองหา KFS ตัวใหม่ คือ การช่วยหาบริษัทที่ทำธุรกิจการเงินมาช่วยเหลือให้เงินกู้ลูกค้าในการจ่ายแพ็คเกคท่องเที่ยว

วิธีปฏิบัติ คือ

1. พยายามวิเคราะห์ลงไปในธุรกิจนั้นว่าปัจจุบันมี KFS อะไรบ้าง

2. KFS ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันนั้นจัดอยู่ในกลุ่มของฝ่ายใดบ้าง เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด เป็นต้น

3. พยายามหา KFS ตัวใหม่ ที่ไม่อยู่ในกลุ่มของฝ่ายใดๆ ตามที่วิเคราะห์จากข้อ 2.

4. ถ้าไม่สามารถหา KFS ตัวใหม่ตามข้อ 3. ให้พิจารณาแยกย่อยลงไปในข้อ 2. ว่าKFS ที่มีอยู่เดิมนั้นอยู่ในจุดใดของฝ่ายต่างๆ เช่น ฝ่ายการเงินในส่วนการจัดหาเงินทุน ฝ่ายการตลาดในส่วนการหาช่องทางการจำหน่าย เป็นต้น แล้วหาKFSในฝ่ายเดิมแต่คนละส่วน เช่นฝ่ายการเงินแต่ในส่วนการบริหารสินเชื่อ ฝ่ายการตลาดแต่ในส่วนการโปรโมชั่น เป็นต้น

ตัวอย่าง ที่บราซิลมีห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นเจ้าแรกที่เริ่มมองว่าการเสนอขายสินค้าราคาถูก(ควบคุมต้นทุนให้ต่ำ) ไม่ใช่ปัจจัยหลักของการประสบผลความสำเร็จ เนื่องจากห้างในบราซิลหลายแห่งพยายามลดราคาสินค้าแข่งกันตลอดเวลา ห้างแห่งนี้จึงเริ่มเปิดให้บริการบัตรเครดิตแก่ลูกค้าเป็นแห่งแรกๆของโลก โดยลูกค้าแต่ละคนจะได้รับวงเงินต่างๆกันตามความเหมาะสม สามารถซื้อของโดยเครดิตของห้างและนำเงินมาชำระแก่ห้างในภายหลัง ทำให้ยอดขายของห้างสูงขึ้นอย่างมาก เป็นผลให้ห้างแห่งนี้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างนี้เป็นการเปลี่ยนจากการมอง KFS ตรงที่การบริหารต้นทุน เป็นการมอง KFS ตรงที่การบริหารเครดิตลูกค้า

สิ่งที่สำคัญคือ การตลาดที่แตกต่าง อาจจะสร้างความเติบโตให้กับบริษัท แต่ส่วนใหญ่เป็นเพียงช่วงระยะเวลาสั้นๆ เพราะคู่แข่งของท่านสามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย แต่การพยายามเข้าไปใน KFS ที่บริษัทอื่น ๆ มองไม่เห็น เป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการแข่งขันของธุรกิจของตัวท่านเองและตลาดธุรกิจทั้งหมด ซึ่งนำไปสู่การสร้างความเติบโตให้กับบริษัทท่านอย่างยั่งยืน เพราะคู่แข่งของท่านมีความยากลำบากในการลอกเลียนแบบ

บริษัทส่วนใหญ่มุ่งที่จะสร้างนวัตกรรมที่สินค้า เพราะเชื่อว่าถ้าสร้างนวัตกรรมสินค้าสำเร็จ จะทำให้บริษัทกลายเป็นผู้นำตลาด บทความนี้ ต้องการให้บริษัทต่างๆ ลองเปลี่ยนมาเป็นสร้างนวัตกรรมที่ KFS แทนบ้าง ซึ่งถ้าท่านสามารถสร้าง KFS ตัวใหม่ในธุรกิจที่ดีพอ ก็สามารถทำให้บริษัทท่านกลายเป็นผู้นำตลาดเช่นเดียวกัน

ก้าวข้ามกฎเกณฑ์การแข่งขันในปัจจุบัน

เดินไปสู่กฎเกณฑ์ใหม่ที่เราเป็นผู้สร้าง

ส่งผลให้เราเติบโต อย่างก้าวกระโดด แบบยั่งยืน

โอกาสที่ยิ่งใหญ่ในช่วงตลาดขาลง

หากบริษัทที่ขายสินค้าที่มีลักษณะเป็นวัฏจักรขึ้นลงเป็นช่วงๆ ตามฤดูกาลในแต่ละปี และบริษัทเห็นว่าในช่วงขาลงนั้น ไม่ควรที่จะทำการตลาด เนื่องจากเกรงว่าจะไม่ได้ผลนั้น เป็นความคิดที่ไม่ถูกต้องนัก เห็นได้จาก ตัวอย่างแนวคิดของอดีตประธานบริษัทโค้ก ที่ท่านคิดว่า ในฤดูกาลที่ยอดขายตก บริษัทส่วนใหญ่มักจะทำใจกับการที่ยอดขายต้องตกลง การทำการตลาดก็มักจะน้อยลง ซึ่ง Market Volume ของสินค้านั้น ๆ มักจะน้อยลง แต่ Market Share ของบริษัทเราสามารถสูงขึ้นได้ เพราะจังหวะนี้เป็นช่วงเวลาที่ดีในการรุกเข้าไปในกลุ่มลูกค้าของคู่แข่ง เนื่องจากคู่แข่งไม่ได้ปกป้องตลาดสินค้าของเขาอย่างเข้มแข็ง ในอดีตโค้กจึงใช้แนวคิดนี้เพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาดของเป๊ปซี่ ในช่วงฤดูกาลที่น้ำอัดลมขายได้น้อยเป็นประจำทุกปี (ฤดูหนาว) เพราะเป๊ปซี่จะทุ่มงบการตลาดน้อยลง มีความหละหลวมในการเดินกลยุทธ์มากขึ้น โค้กจึงใช้ช่วงเวลานั้นในการทำตลาดเชิงรุกแย่งส่วนแบ่งจากเป๊ปซี่แล้วเป็นผลสำเร็จ ทำให้โค้กมีส่วนแบ่งการตลาดสูงขึ้น ยอดขายมากขึ้น ทั้งที่ปริมาณการดื่มน้ำอัดลมของผู้บริโภคในช่วงนั้นลดลง

แนวปฏิบัติ

1. พิจารณาว่าช่วงใดในแต่ละปีที่เป็นช่วงฤดูยอดขายตกต่ำของคู่แข่ง

2. กำหนดยุทธวิธีพร้อมปฏิบัติในการเข้าไปตีตลาดของคู่แข่งในช่วงฤดูขายตกต่ำ เพราะบริษัทส่วนใหญ่ในช่วงฤดูกาลขายตกต่ำ จะมีความหละหลวมในการดำเนินยุทธวิธีทางการตลาด

3. เมื่อแย่งลูกค้าจากคู่แข่งมาแล้ว พยายามทำการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) ให้เกิดกับลูกค้าใหม่ที่ได้มา

การถอยที่เป็นการรุก

ในกรณีที่บริษัทเราถูกคู่แข่งโจมตีในบางผลิตภัณฑ์ ซึ่งไม่ใช่ สินค้าหลักของเรา (คู่แข่งตีปีกข้างเรา) ซึ่งเราประเมินแล้วเราสู้เขาไม่ได้ เราควรถอนออกจากธุรกิจสินค้าตัวนี้ เราก็ควรพิจารณาเวลาที่ถอนออกจากธุรกิจ ซึ่งต้องเป็นเวลาที่คู่แข่งใช้งบประมาณทรัพยากรในการรุกเราอย่างมาก และเราก็เตรียมทรัพยากร เตรียมแผนการในการตอบโต้ พอถึงช่วงจังหวะที่คู่แข่งตีปีกข้างเราอย่างหนัก เราก็ควรรีบโต้กลับไปที่ปีกข้างของเขา หรือที่สินค้าหลักของเขา ซึ่งเราต้องคำนวณแล้วว่าเขาจะแทบไม่มีพลังในการปกป้อง เพราะทรัพยากรที่เหลือจากการรุกปีกข้างเรา ไม่มากพอต่อการตั้งรับ เราเสียปีกข้าง แต่เขาสูญเสียตลาดที่เป็นสินค้าหลักของเขา หรืออย่างน้อยที่สุด เราเสียปีกข้างที่สำคัญน้อย แต่เขาเสียปีกข้างที่สำคัญมาก

จุดที่สำคัญของการถอยที่เป็นการรุก คือ

- เราต้องแน่ใจว่าเราไม่สามารถสู้คู่แข่งได้แน่นอน เพียงแต่เราควรถอนออกจากธุรกิจแบบนี้เมื่อใด

- ระยะเวลาที่เราจะถอนออกจากธุรกิจนี้ ต้องเป็นเวลาที่เหมาะสมจริงๆ กล่าวคือ เป็นช่วงเวลาที่บริษัทคู่แข่งได้ทุ่มเททรัพยากรลงไปตีสินค้าของเรามากพอ เพราะเราต้องพยายามทำให้คู่แข่งทุ่มทรัพยากรลงไปจนไม่พร้อมต่อการรับมือ ในกรณีที่เราตีกลับสินค้าอื่นๆของคู่แข่ง

- การพยายามหลอกล่อให้คู่แข่งทุ่มทรัพยากรลงมาในการตีสินค้าของเราให้มากที่สุด

- ผลประโยชน์ที่สูญเสียและได้รับในกรณีที่ถอนออกจากสินค้าตัวหนึ่งกับการไปตีเพื่อชนะในอีกสินค้าหนึ่ง

สุดยอดของการถอยคือ

เราเสียปีกข้าง(สินค้ารอง) แต่เขาเสียตลาดสินค้าหลัก หรืออย่างน้อยที่สุด

เราเสียปีกข้างที่สำคัญน้อย แต่เขาเสียปีกข้างที่สำคัญมาก

การผูกขาดอุตสาหกรรม(สำหรับผู้บุกเบิก)

เมื่อท่านผลิตสินค้าหรือบริการขึ้นมาใหม่ วิธีการทำให้สินค้าและบริการนี้ถูกกำหนดขึ้นเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรมสำหรับผู้บริโภค ท่านควรจะทำ 3 อย่าง คือ อย่างแรก ผูกขาดการรับรู้ ความคิดของผู้บริโภค อย่างที่สอง คือ พยายามสร้างขวากหนามให้กับคู่แข่งเพื่อให้ดำเนินงานธุรกิจอย่างยากลำบาก จนต้องเลิกขายสินค้าบริการชนิดนี้ อย่างที่สาม พยายามสร้างกำแพงขวางกั้นผู้บุกรุกรายใหม่ไม่ให้เข้ามาในธุรกิจนี้ ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้

1. ทำให้เกิดการแพร่หลายของการใช้งานสินค้าของท่านให้มากที่สุด โดยอาจจะมีโปรโมชั่นพิเศษในช่วงแรก เพื่อให้มีลูกค้าจำนวนมาก มีผู้บริโภคจำนวนมากยอมรับในสินค้าและบริการของท่าน ซึ่งจะเป็นผลให้ผู้บริโภครายอื่นๆที่จะเขามาทดลองใช้สินค้าในตอนหลังจะเลือกสินค้าของท่านเนื่องจากเห็นว่าสินค้าท่านได้รับความนิยม

2. พยายามสร้าง Brand สร้างภาพลักษณ์ให้ทุกคนเข้าใจว่า สิ่งนี้คือสินค้าท่าน เช่น ผงซักฟอกคือ แฟ๊บ(ยี่ห้อ) Software ปฏิบัติการคือ Windows เป็นต้น กล่าวอีกอย่างหนึ่งคือ จงผูกขาดการรับรู้ ความเข้าใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้าบริการนี้

3. พยายามตอกย้ำในมาตรฐานอุตสาหกรรมที่ท่านกำหนดขึ้น ให้ผู้บริโภคมีความยึดมั่น เข้าใจโดยสมบูรณ์ว่าสินค้าบริการ ถ้าไม่ได้มาตรฐานตามแบบท่าน ไม่ควรซื้อเพราะเป็นของที่ไม่ดี

4. พยายามผลักดันให้เกิดตัวบทกฎหมาย ข้อบังคับ หลักเกณฑ์ ต่างๆให้เกิดขึ้นในวงราชการ สมาคม ตลอดจนหน่วยงานองค์กรต่างๆที่เป็นผู้ดูแลในกลุ่มสินค้าบริการนี้ ในลักษณะเกื้อหนุนสินค้าบริการของท่าน เป็นผลให้บริษัทอื่นๆ ที่จะผลิตสินค้าแบบนี้ออกมา ต้องทำตามแบบสินค้าบริการท่าน และต้องมีลักษณะผ่านตามหลักเกณฑ์ที่ท่านกำหนด ซึ่งทำให้คู่แข่งของท่านทำงานด้วยความยากลำบาก จนต้องเลิกขายสินค้าบริการชนิดนี้ ในขณะที่ทำให้เกิดกำแพงขวางกั้นผู้บุกรุกรายใหม่ไม่ให้เข้ามาในธุรกิจนี้

5.พยายามตัดห่วงโซ่อุปทานคู่แข่ง เพื่อผูกขาดอุตสาหกรรม เช่น ผูกขาดช่องทางการจำหน่ายสินค้าทุกทาง พยายามยึดครองวัตถุดิบในการผลิตสินค้า เป็นต้น

ผู้บุกเบิกตลาดจำเป็นต้องสร้างทางเดินที่แสนยากลำบากให้กับผู้ตาม

ยากลำบากจนผู้ตามต้องยอมแพ้และเลิกเดินตามท่าน

หยุดยั้งคู่แข่งโดยตัวคู่แข่งเอง

บทความนี้ต้องการให้บริษัทต่างๆเมื่อต้องการวางแผนกลยุทธ์ วิธีหนึ่งคือมองไปที่พื้นฐานการทำธุรกิจของคู่แข่งเรา แล้วหาวิธีที่เมื่อกระทำลงไป คู่แข่งจะเกิดความลังเลในการตอบโต้เรา เนื่องจากจะขัดแย้งกับวิธีการดำเนินธุรกิจเดิมที่เคยทำมา ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้

1. พยายามวิเคราะห์ว่าพื้นฐานการทำธุรกิจของคู่แข่งเรามีอะไรบ้าง และมีความสำคัญต่อการทำธุรกิจของคู่แข่งเราอย่างไร สำคัญมากน้อยเพียงไหน

2. คิดหาวิธีการหลายๆวิธี ที่เมื่อกระทำลงไป คู่แข่งเราจะลังเลที่จะตอบโต้เราหรืออาจจะไม่กล้าตอบโต้เราเลย เพราะถ้าตอบโต้จะเกิดความขัดแย้งกับพื้นฐานการทำธุรกิจเดิมของคู่แข่งเรา ทำให้เกิดผลเสียกับคู่แข่งเราเอง โดยต้องพิจารณาอย่างละเอียดว่าถ้าเราทำวิธีนี้ คู่แข่งมีโอกาสตอบโต้หรือไม่ ความรวดเร็วในการตอบโต้มากน้อยเพียงไร โอกาสตอบโต้มีกี่วิธีและเมื่อตอบโต้เรา จะเกิดผลดี ผลเสีย กับเราและคู่แข่งอย่างไรบ้าง

(พยายามหาวิธีที่เมื่อกระทำไปแล้ว คู่แข่งไม่กล้าตอบโต้เรา หรือเกิดความล่าช้าในการตอบโต้มากที่สุด)

3. เลือกวิธีการที่ดีที่สุด ซึ่งจะนำมาใช้จากวิธีการที่คิดไว้หลายๆ วิธี

ตัวอย่าง ในอดีตที่เกิดขึ้นคือ กรณีที่ เดลล์ คอมพิวเตอร์ เลือกขายคอมพิวเตอร์ผ่านทางไปรษณีย์ ซึ่ง ไอบีเอ็มในเวลานั้นไม่สามารถตอบโต้วิธีการนี้ของเดลล์ได้ เพราะพื้นฐานการทำธุรกิจของไอบีเอ็มคือขายผ่านดีลเลอร์ ซึ่งถ้าไอบีเอ็มเลือกมาขายคอมพิวเตอร์ทางไปรษณีย์บ้าง ดีลเลอร์ของไอบีเอ็มจะสูญเสียผลประโยชน์ และเป็นผลให้ไอบีเอ็มจะมีปัญหากับดีลเลอร์ตนเอง จึงทำให้ไอบีเอ็มไม่กล้าตอบโต้เดลล์ในเวลานั้น

ส่วนใหญ่วิธีการหยุดยั้งคู่แข่งโดยตัวคู่แข่งเองนี้จะถูกนำมาใช้ในประเด็นส่วนของช่องทางการขาย ตามตัวอย่างข้างบน ในส่วนของการผลิตสินค้าใหม่ ในหลายๆครั้งผู้นำตลาดมองเห็นทิศทางของสินค้าใหม่ที่อาจจะมีโอกาสนำมาใช้แทนสินค้าปัจจุบัน แต่เลือกที่จะไม่ผลิตสินค้าชนิดนั้น เพราะรู้ว่าจะกระทบต่อยอดขายของสินค้าเดิมที่ผลิตอยู่ เป็นผลให้ผู้ตามอาศัยช่องว่างในจุดนี้ มาใช้ในการผลิตสินค้าและนำเสนอสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดแทนผู้นำตลาด และเมื่อผู้ตามผลิตสินค้าใหม่ออกมาสู่ตลาด ผู้นำตลาดมักจะรอดูว่าจะประสบความสำเร็จหรือไม่ และเมื่อสินค้าชนิดนั้นประสบความสำเร็จ ผู้ตามก็กลายสภาพเป็นผู้นำตลาดแทน ส่วนผู้นำตลาดก็กลายสภาพเป็นผู้ตามแทน อีกรูปแบบหนึ่งคือกรณีของการจัดซื้อวัตถุดิบ บริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ส่วนมากจะมีการถือหุ้นไขว่ระหว่างกันระหว่างผู้ซื้อกับ supplier ทำให้เกิดวัฒนธรรมในองค์กรว่าผู้ผลิตควรต้องซื้อสินค้าจากsupplier เจ้านี้ ซึ่งเป็นผลให้ไม่เกิดการแข่งขันในกระบวนการเป็นจัดหา supplier ส่งผลให้บริษัทญี่ปุ่นหลายบริษัทต้องล้มลง เพราะการจัดซื้อวัตถุดิบที่แพง และการที่มี supplier ที่ไม่รู้จักพัฒนาตัวเอง (ส่วนหนึ่งเป็นเพราะบริษัทญี่ปุ่นต้องสู้กับบริษัทไต้หวัน เกาหลีใต้ จีน ที่มีการพัฒนาตนเองมาอย่างต่อเนื่อง ในการผลิตสินค้าที่มีราคาไม่แพงและมีคุณภาพดี) ในกรณีนี้ท่านจะมอง เห็นว่า ถ้าท่านต้องสู้กับบริษัทที่มีลักษณะการจัดซื้อแบบนี้ ซึ่งบริษัทนี้อาจจะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศ และมีความสนิทสนมกับ supplier เป็นพิเศษ ทำให้เมื่อท่านจะเลือกซื้อวัตถุดิบกับ supplier เจ้านี้ คงจะซื้อได้ในราคาที่ไม่ถูกกว่า บริษัทใหญ่แห่งนี้ ท่านควรหลีกหนีไปซื้อ supplier เจ้าอื่นๆ ที่อาจอยู่นอกประเทศ ซึ่งทำให้ท่านได้วัตถุดิบที่มีราคาถูก และ supplier มีการพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา เพราะมีการแข่ง ขันกันเองในหมู่ supplier ซึ่งบริษัทขนาดใหญ่ไม่มี เป็นผลให้สินค้าที่ท่านผลิตมีราคาไม่แพงและมีคุณภาพดี จนสามารถตีตลาดสินค้าของบริษัทขนาดใหญ่สำเร็จ

อาศัยช่องว่างความขัดแย้งของคู่แข่ง

สร้างความเจริญให้ตัวเรา โดยคู่แข่งมิอาจตอบโต้

การบริหารประสิทธิผล

ในการพิจารณาต้นทุนที่เสียไปจากการดำเนินงานเพื่อให้ได้ผลกำไรคืนกลับมาสู่บริษัทนั้น หากมีการนำรายจ่ายและผลกำไรที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลา มาหาความสัมพันธ์เชิงคณิตศาสตร์ เราก็จะสามารถมองเห็นภาพรวมในบริษัทได้ว่า การลงทุนหรือการดำเนินงานในส่วนใดที่เป็นปัจจัยในการสร้างกำไร และมากน้อยเพียงใด ตัวอย่างเช่น บริษัท ซิกเน่ จำกัด ที่ทำธุรกิจปั๊มน้ำ ได้นำข้อมูลทางด้านค่าใช้จ่ายในด้านต่างๆ และผลกำไรที่เกิดขึ้นในแต่ละปี มาสร้างสมการแสดงความสัมพันธ์ ซึ่งได้ความสัมพันธ์ดังสมการ

P = 50 + 6MK + 3RD + 4 LO

โดยที่ P แทนผลกำไร

MK แทนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาด

RD แทนค่าใช้จ่ายในการวิจัยและพัฒนา

LO แทนค่าใช้จ่ายในด้านห่วงโซ่อุปทาน

จากสมการ แสดงให้รู้ว่า

· ถ้าบริษัทเพิ่มค่าใช้จ่ายในด้านการรักษาส่วนแบ่งการตลาด (MK) มากขึ้น 1 บาท จะส่งผลให้กำไรเพิ่มขึ้น 6 บาท

· ถ้าบริษัทเพิ่มค่าใช้จ่ายในด้านการวิจัยและพัฒนา (RD) มากขึ้น 1 บาท จะส่งผลกำไรเพิ่มขึ้น 3 บาท

· ถ้าบริษัทเพิ่มค่าใช้จ่ายในด้านห่วงโซ่อุปทาน (LO) มากขึ้น 1 บาท จะส่งผลให้กำไรเพิ่มขึ้น 4 บาท

ดังนั้น สมการดังกล่าวจะเป็นผลให้บริษัทสามารถวางแผนและจัดสรรงบประมาณเพื่อเพิ่มผลกำไรให้กับบริษัทได้ดีขึ้น โดยสามารถมองเห็นถึงความสำคัญของกิจกรรมการดำเนินงานในแต่ละส่วนได้อย่างชัดเจน

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติมีความสมควรเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องจำแนกย่อยค่าใช้จ่ายในแต่ละด้านออกมาให้ละเอียด แล้วทำการวิเคราะห์ เพราะค่าใช้จ่ายในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านการรักษาส่วนแบ่งทางการตลาด ด้านการวิจัยวิจัยและพัฒนา หรือด้านห่วงโซ่อุปทาน ต่างก็สามารถแบ่งรายละเอียดลงไปได้อีก ตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายด้านการรักษาส่วนแบ่งทางการตลาด อาจประกอบด้วย ค่าโฆษณา ค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมการขาย และค่าใช้จ่ายในการจัดหาช่องทางจำหน่าย เป็นต้น ซึ่งบริษัทจะต้องทำการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในแต่ละส่วนของการรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดว่า ค่าใช้จ่ายส่วนใดที่มีความสำคัญมากต่อผลกำไรของบริษัท ค่าใช้จ่ายส่วนใดที่มีความสำคัญน้อย ทั้งนี้ โดยอาศัยการสร้างสมการแสดงความสัมพันธ์เชิงคณิตศาสตร์ดังตัวอย่างข้างต้น

Innovation of Mind

ในสภาวะตลาดปัจจุบันสินค้าใหม่ ๆ ที่ออกมานั้นล้วนแต่เป็นนวัตกรรมทางสินค้า (Innovation of Product) เช่น ตู้เย็นที่มีทีวีอยู่ในตัวเอง เมื่อเรามองนวัตกรรมพวกนี้แล้ว เป็นนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในสินค้า โดยไม่ได้ดูความต้องการของผู้บริโภคที่แท้จริง มันเปรียบเสมือนการผลิตสินค้าชนิดหนึ่งขึ้นมาแล้วพยายามผลักดันเข้าสู่ตลาด การกระทำในลักษณะนี้อาจจะเป็นการทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่แต่อาจจะขายไม่ได้เพราะรากฐานความคิดเกิดจากความต้องการสร้างนวัตกรรมสินค้าใหม่ ไม่ได้เกิดฐานจากความคิดที่ต้องการตอบสนองความต้องการผู้บริโภค ดังนั้น ผู้บริหารจะต้องเปลี่ยนแนวคิดจากนวัตกรรมทางสินค้า (Innovation of Product) ไปสู่ นวัตกรรมทางจิตใจ (Innovation of Mind)ซึ่งก็คือ การพัฒนาสินค้าชนิดหนึ่งขึ้นมาโดยพิจารณาจากความต้องการของผู้บริโภคที่แท้จริง เช่น มือถือกับ SMS ในบางครั้งคนเราต้องการสื่อสารโดยไม่จำเป็นต้องคุย จึงเกิดนวัตกรรมการส่งข้อความบนมือถือขึ้นมา, มาม่า บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่สามารถทานได้โดยใช้เวลาเพียง 3 นาที

ความแตกต่างระหว่าง Innovation of Product กับ Innovation of Mind

Innovation of Product เป็นการพัฒนาสินค้าเดิมที่มีอยู่ในตลาดให้ดีขึ้น โดยอาศัยการสร้างนวัตกรรมใหม่ การใส่คุณสมบัติพิเศษเข้าไป โดยเน้นความแตกต่างเรากับคู่แข่ง โดยผลของนวัตกรรมที่ออกมานั้นอาจสร้างความแตกต่างในสินค้าได้ แต่ไม่มีความจำเป็นสำหรับผู้บริโภคเลย

Innovation of Mind เป็นการพัฒนาสินค้าที่มีอยู่ในตลาดแล้วทำให้มันดีขึ้น โดย มุ่งเน้นพัฒนานวัตกรรมที่ลูกค้าต้องการ ตอบสนองความต้องการลูกค้า ทั้งที่เป็นความต้องการธรรมดา หรือเป็นความต้องการแฝง โดยผลของนวัตกรรมนั้นสร้างความแตกต่างให้สินค้า

Innovation of Product เช่น มือถืออัดเสียง ความสามารถเดิมมือถือคือพูดคุย (สื่อสาร) ความสามารถที่พัฒนาขึ้นมาใหม่อัดเสียงพูดได้ เมื่อเรานำมาวิเคราะห์ ผู้บริโภคส่วนมากไม่ได้ใช้ความสามารถที่พัฒนาขึ้นมาใหม่สักเท่าไร, นาฬิกาเปลี่ยนสีตามอุณหภูมิ ความสามารถเดิมดูเวลา ความสามารถที่ถูกพัฒนาขึ้นมาใหม่ปรับสีตามอุณหภูมิ วิเคราะห์ผู้บริโภค ความสามารถใหม่ผู้บริโภคไม่ส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมผู้บริโภคเท่าไรนัก

Innovation of Mind เช่น แต่เดิม Computer ใช้ระบบ Dos พัฒนามาจากใช้ Windows เพื่อให้ผู้บริโภคใช้งาน Computer ได้ง่ายขึ้น, เครื่องเล่นวิทยุ แต่เดิมใช้ได้แต่เล่นวิทยุ ปัจจุบันพัฒนามาใช้สามารถดูหนังได้ โดยเพิ่มความสะดวกสบายให้กับผู้ใช้งาน

การแยก Innovation of Mind กับ Innovation of Product อาศัยว่า นวัตกรรมที่เกิดใหม่นั้นมีความสำคัญกับผู้บริโภคมาก-น้อยเพียงไร ถ้าเป็น Innovation of Mind ที่ดี ต้องสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคไปได้เลย เช่น ทีวีกับรีโมต เมื่อก่อนบริษัททีวีทั่วไปมุ่งเน้นพัฒนาแต่ทีวี จนมีบริษัทแห่งหนึ่งพัฒนารีโมตขึ้นใช้กับทีวี เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค จนกลายเป็นมาตรฐานทีวีปัจจุบันที่ต้องมีรีโมต

การพัฒนานวัตกรรมใหม่นั้น เราอาจอาศัยแนวคิดจากลูกค้า, คู่แข่ง, Supplier มาทำ Benchmarking, Revenue Engineering หรือ Manful Map เสร็จแล้วมาศึกษาวิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางการเงิน การตลาด เศรษฐศาสตร์ ว่าทำไปแล้วจะคุ้มค่าหรือไม่ มีคนซื้อหรือไม่ เสร็จแล้วออกแบบผลิตภัณฑ์เบื้องต้นก่อนว่าหน้าตาสินค้าจะมีลักษณะอย่างไร ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างต้นแบบ ซึ่งก็คือการสร้าง Model จากแบบเบื้องต้น พอได้ต้นแบบมาแล้วเราก็นำต้นแบบนั้นไปทดสอบว่าขายได้หรือไม่ ทดสอบด้านเทคนิคว่าผลิตได้หรือไม่ ช่วงนี้อาจใช้เวลา 6 เดือน-2 ปี และขั้นตอนสุดท้ายของการออกแบบคือ การทำพิมพ์เขียวของผลิตภัณฑ์และกำหนดลักษณะเฉพาะต่าง ๆ ของสินค้า ก่อนนำออกสู่ตลาดจริง

จงเป็นตัวแทนของลูกค้า

ในการทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จนั้น นอกจากจะต้องเป็นผู้บริหารที่ดีมีวิสัยทัศน์กว้างไกล สินค้าที่ผลิตมาตรงตามความต้องการของตลาด และมีคุณภาพแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ไม่ควรมองข้ามเป็นอย่างยิ่ง คือ การหาอุปสรรคของลูกค้า ที่ทำให้ลูกค้าไม่ตัดสินใจซื้อสินค้า เนื่องจากหลายครั้งที่ผู้บริโภคสนใจซื้อสินค้า แต่มีอุปสรรคบางอย่างขัดขวางอยู่ หากขจัดอุปสรรคเหล่านี้ให้หมดไป ผู้บริโภคจะตัดสินใจซื้อสินค้านั้นทันที ซึ่งถือเป็นการเพิ่มโอกาสให้กับการขายด้วย

การมองเห็นอุปสรรคของลูกค้าจะชัดเจนขึ้น เมื่อผู้ผลิตสมมติให้ตนเองเป็นตัวแทนของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายนั้น และพิจารณาข้อจำกัดรวมถึงปัจจัยหลาย ๆ ด้านที่มีผลต่อการตัดสินใจที่จะไม่ซื้อสินค้าชนิดนั้นออกมาเป็นข้อ ๆ และพยายามกำจัดอุปสรรคเหล่านั้นให้หมดไป ตัวอย่างเช่น บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด เป็นบริษัทที่ทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ประสบความสำเร็จบริษัทหนึ่ง มีโครงการที่อยู่อาศัยสำหรับผู้มีรายได้ปานกลาง-ผู้มีรายได้สูง ออกมาหลายโครงการ เนื่องจากความน่าเชื่อถือของตัวบริษัทที่มีมาเนิ่นนาน การสร้างบ้านอย่างมีมาตรฐาน อยู่ในทำเลที่เหมาะสม ล้วนเป็นสาเหตุที่ทำให้ผู้บริโภคสนใจโครงการของบริษัทอยู่เสมอ แต่เมื่อเศรษฐกิจมีปัญหา ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์จึงเกิดอาการซบเซา ผู้บริโภคตัดสินใจซื้อสินค้าที่มีราคาแพง ยากขึ้น ดังนั้นอุปสรรคของผู้บริโภคในการซื้อที่อยู่อาศัยจึงมีมากขึ้น ทางบริษัทได้เล็งเห็นถึงอุปสรรคสำคัญดังกล่าว จึงริเริ่มโครงการสินเชื่อเพื่อการซื้อบ้านของบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ขึ้น เพื่อลดอุปสรรคของผู้ที่จะซื้อบ้านของบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ และยังเป็นการเพิ่มมูลค่า (Value Add) ให้กับบริษัทอีกทางหนึ่ง โดยดอกเบี้ยที่ได้จากการปล่อยสินเชื่อนั่นเอง จากตัวอย่างข้างต้น จะสามารถเห็นได้ชัดเจนว่าทางบริษัทฯ ได้พิจารณาถึงอุปสรรคที่สำคัญในการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค แล้วพยายามช่วยขจัดอุปสรรคเหล่านั้นให้หมดไป ทำให้ความสำเร็จของธุรกิจเกิดขึ้นได้ไม่ยาก ดังนั้นเจ้าของธุรกิจจึงควรเห็นความสำคัญของลูกค้า และจงเป็นตัวแทนของลูกค้า เพื่อช่วยขจัดอุปสรรคในการซื้อให้หมดไป

กลยุทธ์ราคา Step Up แบบขั้นบันได

กลยุทธ์ราคาแบบ Step Up คือ การตั้งราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาดและราคาคาดหวังของผู้บริโภคในช่วงเริ่มต้นของการนำสินค้าออกสู่ตลาด เพื่อใช้ราคาเป็นแรงผลักดันในการนำสินค้าเข้าไปในตลาด ครั้นเมื่อลูกค้าเริ่มรับรู้และมีความนิยมในสินค้า จึงค่อยเริ่มขึ้นราคาให้สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ราคาใหม่นั้น ยังคงต้องยังต่ำกว่าราคาตลาด และราคาคาดหวังของผู้บริโภค และเมื่อความนิยมในตัวสินค้ามีมากขึ้นจากเดิมขึ้นไปอีก จึงค่อยเพิ่มราคาขึ้น กล่าวคือ การเพิ่มขึ้นของราคาสินค้าจะค่อยๆ เพิ่มขึ้นแบบเป็นขั้นบันได ตามความนิยมและยอดขายที่เพิ่มมากขึ้นของสินค้า

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์ราคาแบบ Step Up ก็คือ ทุกครั้งที่มีการเพิ่มราคานั้น จะเป็นการเพิ่มราคาเฉพาะกลุ่มลูกค้าใหม่เท่านั้น โดยที่กลุ่มลูกค้าเก่ายังคงใช้ราคาเดิม กล่าวคือ กลุ่มลูกค้าเก่าในแต่ละขั้นบันไดของราคาจะยังซื้อสินค้าด้วยราคาเดิมอยู่

ถึงแม้ว่าองค์กรจะมีความจำเป็นที่จะต้องเพิ่มราคากับกลุ่มลูกค้าเก่า ก็ไม่ควรจะเพิ่มราคาในทันที แต่ควรรอให้พ้นระยะเวลาหนึ่งไปก่อน ทั้งนี้ เนื่องจากในช่วงที่มีการเพิ่มขึ้นของราคา กลุ่มลูกค้าใหม่อาจไม่ซื้อสินค้าของเราเนื่องจากปัจจัยทางด้านราคา และอาจทำให้ยอดขายตกลง แต่กลุ่มลูกค้าเก่าของเราจะยังคงซื้อสินค้าจากเราอยู่ตามปกติ เพราะเราไม่ได้ขึ้นราคาสินค้ากับลูกค้ากลุ่มนี้ นับเป็นการช่วยลดความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านราคาได้

ในการตั้งราคาครั้งแรกของสินค้าเมื่อเข้าสู่ตลาดนั้น ผู้บริหารควรตระหนักถึงตำแหน่ง (Position) ของสินค้าในตลาดก่อน แล้วควรตั้งราคาให้ต่ำกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เนื่องจากผู้บริโภคจะเปรียบเทียบตัวสินค้ากับราคาเสมอว่า เงินที่ตนจ่ายไปกับสิ่งที่ตนจะได้รับมานั้นคุ้มค่ากันหรือไม่ โดยสิ่งที่ผู้บริโภคจะได้รับ สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 สิ่ง คือ

(1) สิ่งที่จับต้องได้ หรือตัวสินค้า

(2) สิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น ความสวยงาม ดีไซน์ แบรนด์ เป็นต้น

ถ้าผู้บริโภคทำการเปรียบเทียบแล้วรู้สึกว่าสิ่งที่ได้รับไม่คุ้มกับเงินที่จ่ายไป ผู้บริโภคก็จะเลือกไม่ซื้อสินค้า แต่ถ้าเปรียบเทียบแล้วพบว่าคุ้ม ผู้บริโภคก็จะตัดสินใจซื้อสินค้านั้น ดังนั้น ในการตั้งราคาสินค้าใหม่ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารควรจะตระหนักถึงจุดนี้ให้มาก

ความเป็นจริงของการนำสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดก็คือ มีความเป็นไปได้น้อยมากที่เราจะสามารถขายสินค้าได้มากกว่า หรือเท่ากับคู่แข่ง โดยที่ตั้งราคาอยู่ในระดับเดียวกัน ซึ่งก็หมายความว่า ผู้บริหารควรตั้งราคาให้ต่ำกว่าคู่แข่งในตำแหน่งสินค้าเดียวกันก่อน แล้วค่อยขึ้นราคาในภายหลัง ตามกลยุทธ์ราคาแบบ Step Up

การตั้งราคาแบบ Step Up เมื่อเรานำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดในช่วงแรกของวงจรผลิตภัณฑ์ (Introduction) ผู้บริหารควรกำหนดราคาไว้สูงพอที่จะครอบคลุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายในการเปิดตัวสินค้า แต่จะต้องไม่สูงเกินกว่าราคาสินค้าคู่แข่ง ไม่สูงเกินกว่าราคาตลาด และไม่สูงเกินกว่าราคาคาดหวังของผู้บริโภค โดยราคาที่กำหนด ควรจะกำหนดให้เกิดการรับรู้ในคุณค่าและสอดคล้องกับการรับรู้ในตลาด หรืออาจให้ส่วนลดการค้าสูง เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน พอกำไรถึงจุดคุ้มทุน (Break-even Point) และผลิตภัณฑ์ถึงขั้นเจริญเติบโตเต็มที่ (Maturity Stage) จึงค่อยขึ้นราคาทีหลัง แต่การตั้งราคาแบบนี้เหมาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาด ส่วนครองตลาดน้อย เนื่องจากการตั้งราคาแบบนี้เป็นการตั้งราคาแบบฉกฉวยโอกาส อาจทำให้คู่แข่งรายใหญ่ตอบโต้ได้ จะทำให้ไม่คุ้ม ผู้บริหารที่จะใช้กลยุทธ์ราคาแบบ Step Up ควรคำนึงถึงว่า ถ้าตั้งราคาแบบนี้คู่แข่งรายใหญ่จะทราบหรือไม่? ถ้าทราบคู่แข่งจะสามารถตอบโต้ได้หรือไม่? ตัวอย่างกรณีรถยนต์ ญี่ปุ่นผลิตรถยนต์ราคาถูกขายในอเมริกา ทำให้รถยนต์ค่ายอเมริกาเสียส่วนแบ่งเป็นอันมาก ค่ายรถยนต์อเมริกาต้องใช้เวลาหลายปีในการแก้ไขขบวนการผลิต จึงทำให้สามารถผลิตรถยนต์ราคาถูกได้เท่ากับญี่ปุ่น สุดท้ายผู้บริหารต้องวิเคราะห์ว่าคู่แข่งเต็มใจที่จะตอบโต้หรือไม่ เช่น ธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคทั่วไป (Consumer Product) เช่น สบู่ ยาสีฟัน ฯลฯ ถ้ามีคู่แข่งรายใหม่เข้ามาบุกตลาด โดยการตั้งราคาต่ำกว่าเจ้าของตลาดเดิม โดยบุกตลาดเฉพาะบางส่วน ทำให้เจ้าของตลาดอาจไม่คุ้ม ถ้าต้องลดราคาสินค้าทั้งหมดเพื่อมาสกัดกั้นคู่แข่ง หลังจากที่ผู้บริหารตั้งราคาต่ำกว่าคู่แข่งในตอนแรกแล้ว พอสินค้าติดตลาด ผู้บริหารค่อยขึ้นราคา แต่ในการขึ้นราคานั้น ผู้บริหารต้องคำนึงถึง สภาวะเศรษฐกิจ สินค้าของคู่แข่ง ความนิยมในสินค้าเรา ผู้บริหารอาจใช้วิธีขึ้นราคาสินค้ากับลูกค้ารายใหม่ แต่ยังคงรักษาราคาเดิมกับลูกค้ารายเก่า เพื่อป้องกันความเสี่ยงจากการขึ้นราคา หรือผู้บริหารอาจใช้วิธี CRM ให้ลูกค้ารายเก่าทำบัตรสมาชิกกับบริษัท เพื่อเวลาที่มีการปรับขึ้นของราคาสินค้า ลูกค้ารายเก่าจะได้เป็นบุคคลกลุ่มสุดท้ายในการปรับขึ้นของราคาสินค้า

ก้าวข้ามเจตจำนงของวิสัยทัศน์ (Vision) คู่แข่ง

ในการวางแผนทางธุรกิจ เริ่มต้นด้วย Vision, Mission, และ Strategy Vision คือเป้าหมายสูงสุดขององค์กร เปรียบเสมือนความใฝ่ฝันที่องค์กรต้องการจะไปถึง ในการมอง Vision นั้นเราต้องมองให้ไกลกว่าคู่แข่ง ในการทำธุรกิจถ้า Vision เราต่ำกว่าคู่แข่ง เราก็เปรียบเสมือนแพ้ตั้งแต่เริ่มต้น เช่น บริษัท ก มีวิสัยทัศน์เป็นผู้นำตลาดเพลงของเด็กวัยรุ่น ส่วนบริษัท ข มีวิสัยทัศน์เป็นผู้นำสื่อบันเทิงครบวงจร(ครอบคลุมเรื่อง เพลง ภาพยนตร์ สื่อบันเทิง ฯลฯ) ผลสุดท้าย บริษัท ข ก็มีเงินทุนมากกว่าบริษัท ก หลายเท่า ทั้งที่ความจริงบริษัท ก และ บริษัท ข เกิดไล่เลี่ยกัน เพราะวิสัยทัศน์ของบริษัท ข ครอบคลุมวิสัยทัศน์บริษัท ก ซึ่งวิสัยทัศน์ที่ดีเยี่ยมที่สุด ควรเป็นวิสัยทัศน์ที่เมื่อเป็นจริงแล้วสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคไปได้เลย เช่น กรณี CNN ที่ทำให้ผู้ชมรายการข่าวทั่วโลกชมเหตุการณ์รบจริงในอิรัก นับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา รายการข่าวทั่วโลกก็นำเสนอแต่เหตุการณ์ภาพปัจจุบันไม่ใช่อดีตเหมือนก่อน หรือกรณีของ บิล เกตต์ ที่ทำให้ทุกครอบครัวมีคอมพิวเตอร์ใช้, กรณี Henry Ford ที่ทำให้ผู้คนทั่วไปสามารถซื้อรถด้วยรถราคาถูก ตัวอย่างเหล่านี้เป็น Vision ของผู้ที่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคได้

ในการมอง Vision นั้นเราต้องมองจากธุรกิจของเราออกไปโดยเปรียบเทียบกับ Vision บริษัทเรา กับ Vision บริษัทคู่แข่ง แล้วมองออกไปให้ไกลกว่านั้น มองไปหาความต้องการของผู้บริโภคที่แท้จริงที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง แล้วก็ยังไม่มีแนวคิดไหนที่จะตอบสนอง แล้วจึงนำมาวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกของบริษัท เช่น ในแง่การเงิน ตามแนวคิดนี้ต้องใช้เงินจำนวนเท่าไร ในแง่เทคโนโลยี แนวคิดนี้สามารถทำให้เกิดขึ้นได้หรือไม่ ในแง่การผลิต เมื่อผลิตออกมาแล้วจะมีราคาสูงเกินไปหรือไม่ รวมถึงการวิเคราะห์ในแง่ของกฎหมาย สังคม ฯลฯ ด้วย เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกของแนวคิดดังกล่าวเรียบร้อยแล้ว หากผลออกมาว่าเป็นไปไม่ได้หรือทำไม่ได้ ก็ต้องเปลี่ยนแนวคิดใหม่ แต่หากทำได้ก็ให้กำหนดเป็นวิสัยทัศน์ สิ่งที่สำคัญของวิสัยทัศน์ คือ วิสัยทัศน์ของเราต้องไกลกว่าคู่แข่ง มันเปรียบเสมือนการตั้งเป้าหมาย ถ้าเป้าหมายเราต่ำกว่าคู่แข่งเราก็แพ้ตั้งแต่เริ่มต้น

การไปสู่วิสัยทัศน์ (Vision) การที่บริษัทต่าง ๆ ไปสู่วิสัยทัศน์หลักได้จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ย่อย เช่น บริษัท ก สร้างรถไม่ใช้น้ำมันเป็นวิสัยทัศน์หลัก วิสัยทัศน์ย่อย คือ รถประหยัดน้ำมัน 20%, รถประหยัดน้ำมัน 60% แล้วไปสู่รถไม่ใช้น้ำมัน ถ้าวิสัยทัศน์ขององค์กรที่กำลังดำเนินอยู่จำเป็นต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก องค์กรนั้นควรแบ่งย่อยวิสัยทัศน์หลักออกเป็นวิสัยทัศน์ย่อย ๆ เพื่อสะสมเงินทุนระหว่างทางที่จะไปสู่วิสัยทัศน์หลัก

การโจมตีกลยุทธ์ Vision คู่แข่ง ผู้นำองค์กรจะต้องมองวิสัยทัศน์หลัก และวิสัยทัศน์ย่อย ของคู่แข่งให้ออก แล้วผู้นำองค์กรควรผลิตสินค้า (Product) เพื่อโจมตีวิสัยทัศน์ย่อยคู่แข่งอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา คือ ถ้าองค์กรเราผลิตสินค้าออกมาดีกว่าคู่แข่ง เราควรปล่อยให้คู่แข่งนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ก่อน แล้วเราค่อยปล่อยผลิตภัณฑ์ใหม่ของเราเพื่อทำลายสินค้าบริษัทคู่แข่ง แต่ถ้าองค์กรเราผลิตสินค้าได้ดีเท่ากับบริษัทคู่แข่ง ในแง่คุณค่าความรู้สึกของผู้บริโภค หรือ บริษัทคู่แข่งผลิตได้ดีกว่าเรา ผู้นำองค์กรควรรีบนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อแย่งลูกค้า ก่อนที่คู่แข่งจะเปิดตลาดสินค้า การโจมตีวิสัยทัศน์ย่อยของคู่แข่ง เพื่อป้องกันไม่ให้คู่แข่งไปถึงวิสัยทัศน์หลัก มุ่งทำลายทรัพยากร ทำลายความมุ่งมั่น ทำลายวิถีทางไปถึงวิสัยทัศน์หลักของคู่แข่ง

กลยุทธ์ก้าวข้ามเจตจำนง Vision คู่แข่ง เป็นการทำให้เกิดผลสองอย่างพร้อมกัน คือ ทำให้บริษัทของเราไปสู่วิสัยทัศน์ พร้อมกับหยุดยั้งการไปสู่วิสัยทัศน์ของคู่แข่ง

จากตัวอย่างข้างต้นเป็นรูปแบบแนวคิดก้าวข้ามเจตจำนง วิสัยทัศน์คู่แข่ง หลักการสำคัญโดยสรุปคือ

1) วิสัยทัศน์ของเราต้องก้าวไกลกว่าวิสัยทัศน์ของคู่แข่ง

2) สร้างวิสัยทัศน์ย่อย เพื่อเป็นเส้นทางไปสู่วิสัยทัศน์หลักของเรา

3) โจมตีวิสัยทัศน์ย่อยของคู่แข่งอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา

3) วิสัยทัศน์ที่ดี คือเมื่อเป็นจริงแล้วต้องสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคได้

Low Cost for Different

เนื่องด้วยสภาวะการตลาดในปัจจุบัน องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ Low Cost ยากที่จะประสบความสำเร็จ เนื่องจากมีสินค้าที่ผลิตออกมาเป็นจำนวนมาก และมีความหลากหลายของชนิดและผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสินค้าราคาถูกจากจีน จึงทำให้องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ Low Cost ประสบกับสภาวะขาดทุนเนื่องจากสินค้าจากจีนมีต้นทุนต่ำกว่า ส่วน องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ Different ก็ต้องประสบกับปัญหาการลอกเลียนแบบ และต้องสร้างความแตกต่างที่มากพอที่จะสู้กับสินค้าคุณภาพปานกลางแต่ราคาถูกจาก เกาหลี ญี่ปุ่น ดังนั้น องค์กรที่ใช้กลยุทธ์ Low Cost หรือ Different จึงจำเป็นที่จะต้องหาทางรอด วิธีหนึ่งคือ องค์กรจะต้องค้นหาความได้เปรียบในการแข่งขันจากความสามารถหลักองค์กรที่มีอยู่ในการใช้กลยุทธ์ Low Cost มาดัดแปลงเป็น Low Cost for Different ซึ่งเป็นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างบนพื้นฐานของการมีความได้เปรียบทางด้านต้นทุนและราคาที่ต่ำ

องค์กรที่ผลิตสินค้าโดยใช้กลยุทธ์ Low Cost จะเน้นขายสินค้าราคาถูกในปริมาณที่มาก ส่วนต่าง (Margin) ต่อหน่วยต่ำ แต่เนื่องจากการขายในปริมาณที่มากทำให้เกิดการประหยัดโดยขนาด (Economy of Scale) ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ โดยใช้กำลังการผลิตให้มากที่สุด แต่เนื่องจากเป็นไปได้ยากที่ทุกองค์กรจะใช้ความสามารถในการผลิตอย่างเต็มที่โดยไม่มีกำลังการผลิตส่วนเกิน องค์กรจำเป็นต้องศึกษาหาความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการใช้กำลังผลิตส่วนเกินที่มีอยู่ในองค์กรมาดัดแปลง ผลิตสินค้าในกลยุทธ์ Different โดยสินค้าที่ผลิตโดยใช้กลยุทธ์ Different ยังคงใช้ทรัพยากรเดิมในองค์กรเป็นหลัก และมีการเปลี่ยนแปลงขบวนการผลิตให้น้อยที่สุด โดยองค์กรอาจแบ่งกลุ่มสินค้าออกเป็น 2 กลุ่ม

1) กลุ่มสินค้าหลัก คือ กลุ่มสินค้าที่ใช้กลยุทธ์ Low Cost

2) กลุ่มสินค้าที่ใช้กำลังการผลิตส่วนเกินมาผลิตสินค้าโดยใช้กลยุทธ์ Different มุ่งตลาด Niche Market

โดยผู้นำองค์กรต้องระมัดระวังมิให้กลุ่มสินค้าทั้ง 2 กลุ่มนี้แย่งส่วนแบ่งตลาดซึ่งกันและกัน การใช้กลยุทธ์ Low Cost for Different เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับบริษัทที่มุ่งเน้นใช้กลยุทธ์ Different เพียงอย่างเดียว เช่น กรณีศึกษา บริษัทผลิตอลูมิเนียมแห่งหนึ่ง แต่เดิมมุ่งเน้นผลิตสินค้าโดยใช้กลยุทธ์ Low Cost เป็นหลัก ต่อมาบริษัทแห่งนั้นได้นำการผลิตส่วนเกินมาผลิตสินค้าอีกกลุ่มหนึ่ง ที่มีคุณภาพดีขึ้น โดยใช้กลยุทธ์ Low Cost for Different เพื่อแย่งส่วนแบ่งตลาดจากบริษัทคู่แข่งที่มุ่งเน้นลูกค้าตั้งแต่เกรด B ขึ้นไป จากกรณีศึกษานี้ จะเห็นได้ว่า บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ Low Cost for Different จะมีความได้เปรียบในการแข่งขัน ในเรื่องราคาเมื่อแข่งกับบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ Different เพียงอย่างเดียว

องค์กรทุกองค์กรจำเป็นต้องสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่เดิมทุกองค์กรมุ่งเน้นใช้กลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งเท่านั้นในการแข่งขัน แต่ในสภาวะตลาดในปัจจุบันเป็นการยากที่องค์กรจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์เดียว องค์กรจึงจำเป็นต้องผสมผสานกลยุทธ์ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน คือ Low Cost for Different ซึ่งเป็นการใช้ความสามารถหลักในการผลิตสินค้าราคาถูก (Low Cost) แล้วนำกำลังการผลิตส่วนเกินมาผลิตสินค้าอีกชนิดหนึ่งที่มีคุณภาพดีขึ้น (Different) โดยที่ราคาขายถูกกว่าราคาตลาด เนื่องจากการขายในปริมาณที่มากของสินค้า Low Cost ทำให้เกิด Economy of Scale ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ เกิดการชดเชยต้นทุนคงที่ในการผลิตสินค้า Low Cost แล้ว ทำให้เมื่อนำกำลังการผลิตส่วนเกินมาผลิตสินค้า Different ต้นทุนต่อหน่วยจะต่ำกว่าบริษัทคู่แข่ง ที่ผลิตสินค้า Different เพียงอย่างเดียว ทำให้สามารถขายได้ในราคาที่ถูกกว่าคู่แข่ง โดย Low Cost for Different จะยอมให้มีการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนกระบวนการผลิตได้ แต่จะต้องเป็นการมุ่งเน้นที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถหลักขององค์กร ใช้ฐานทรัพยากรเดิมที่มีอยู่ และต้องมีการลงทุนเพิ่มให้น้อยที่สุด

Slide Cost and Price

ในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องศึกษาปัจจัยและผลกระทบที่มีต่อเศรษฐกิจโดยรวม (มหภาค) เพื่อนำข้อมูลเหล่านั้นมาวิเคราะห์หาแนวโน้มทิศทางเศรษฐกิจในอนาคตข้างหน้า ดังเช่นสภาวะปัจจุบันที่น้ำมันมีราคาสูงขึ้นทำให้ผู้นำองค์กรต้องแบกรับภาระมากขึ้น องค์กรส่วนมากตัดสินใจขึ้นราคาสินค้าทั้งที่อำนาจซื้อของลูกค้าลดลง ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรปรับราคาสินค้าสูงขึ้นในขณะที่ลูกค้ามีรายได้ลดลง อาจจะส่งผลให้ยอดขายของลดลง

แนวความคิด Slide Cost and Price เริ่มต้นโดยผู้บริหารวิเคราะห์เศรษฐกิจในอนาคต โดยดูจากปัจจัยต่าง ๆ แล้ววิเคราะห์แล้วว่า เศรษฐกิจจะถดถอยเท่าไร จะเกิดเงินเฟ้อกี่เปอร์เซ็นต์ รายได้ที่แท้จริงของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายจะได้รับผลกระทบหรือไม่ ถ้าได้รับผลกระทบอำนาจซื้อของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายจะลดลงมากน้อยเพียงใด และผู้บริหารนำข้อมูลที่ได้มาทั้งหมดมาวางแผน ลดต้นทุนและลดราคาสินค้าแบบเป็นขั้นบันได ตามอำนาจซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง เมื่อถึงสถานการณ์เศรษฐกิจถดถอย ตามที่ผู้บริหารได้คาดการณ์ ผู้บริหารก็จะปฏิบัติการลดราคาลง ตามรายได้ของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย โดยผู้บริหารต้องคำนึงถึงประเด็นในการวางแผนลดต้นทุน เพื่อกำหนดราคาสินค้า คือ

1) ราคาที่ตั้งใหม่ต้องสร้างความแตกต่างระหว่างสินค้าของเรากับคู่แข่ง

2) ราคาสินค้าใหม่ต้องเหมาะสมกับอำนาจซื้อของลูกค้า

หากผู้บริหารไม่สามารถลดราคาสินค้าลงได้ ผู้บริหารก็ควรรักษาระดับราคาสินค้าให้เท่าเดิมหรือขึ้นราคาสินค้าให้น้อยกว่าคู่แข่ง

แนวคิด Slide Cost and Price คือ การลดต้นทุนและลดราคาสินค้า โดยที่ส่วนต่าง (Margin) ยังคงเท่าเดิม เช่น ราคาสินค้าเดิม 20 บาท ต้นทุน 15 บาท Margin 5 บาท มาเป็น ราคาสินค้าใหม่ 15 บาท ต้นทุน 10 บาท Margin 5 บาท

เป้าหมายของแนวความคิด Slide Cost and Price

1) กรณีปกติ Market Size ของตลาดลดลง Market Size ของบริษัทเราก็ลดลง แต่ Market share ของเราเพิ่มขึ้น เนื่องจากเราดึง Market share มาจากคู่แข่ง

2) กรณีสูงกว่าปกติ Market Size ของตลาดลดลง Market Size ของบริษัทเราเพิ่มขึ้น และ Market share ของเราเพิ่มขึ้น (เราดึง Market share มาจากคู่แข่งในระดับที่มากพอจน Market Size ของบริษัทเราเพิ่มขึ้น ทั้งที่ Market Size ของตลาดลดลง)

แนวคิด Slide Cost and Price คือ การเตรียมการเมื่อองค์กรเผชิญกับสภาวะเศรษฐกิจถดถอยในอนาคต โดยผู้บริหารต้องเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์รายได้ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายที่ลดลง แล้วนำข้อมูลเหล่านั้นมาวางแผนลดต้นทุนแบบเป็นขั้นบันได เมื่อเศรษฐกิจถดถอยผู้บริหารจึงนำแผนการเหล่านี้ มาปรับราคาสินค้าให้เหมาะสมกับสภาวะเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม องค์กรที่ดีย่อมต้องอยู่ในภาวะที่ต้นทุนต่ำที่สุดอยู่แล้ว การปฏิบัติตามแนวคิด Slide Cost and Price จึงหมายถึงการเตรียมการปรับลดต้นทุนเมื่อองค์กรจำเป็นต้องลดราคา ซึ่งอาจหมายความถึงการต้องลดคุณภาพบางอย่างของสินค้าที่มีความจำเป็นน้อยในสายตาของผู้บริโภคลง

อุปสงค์ซ่อนเร้น (Latent Demand)

ความต้องการแฝง คือ ความต้องการของผู้บริโภคที่มีอยู่แล้ว แต่ยังไม่ได้รับการตอบสนองหรือได้รับการตอบสนองแล้ว แต่ยังไม่ดีเท่าที่ควร บริษัทจึงจำเป็นต้องศึกษาและทำความเข้าใจในความต้องการและความต้องการแฝงของผู้บริโภค โดยความต้องการคือสิ่งที่ผู้บริโภคได้รับโดยตรงทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ เช่น ผู้บริโภคกระหายน้ำจึงต้องซื้อน้ำดื่ม ส่วนความต้องการแฝงคือ ความต้องการที่อยู่ลึกเข้าไปในจิตใจของผู้บริโภค เช่น ชุดชั้นในสตรีที่เสริมฟองน้ำ แต่เดิมผู้หญิงสวมใส่ชุดชั้นในสตรีเพื่อประคองหน้าอกเท่านั้น แต่ความต้องการชุดชั้นในสตรีของผู้หญิงเปลี่ยนไป เมื่อมีบริษัทชุดชั้นในสตรีศึกษาความต้องการแฝงของผู้หญิงจึงได้เพิ่มฟองน้ำเข้าไปในชุดชั้นใน เพื่อช่วยเสริมสรีระผู้หญิงให้ดูดีขึ้นตามความต้องการของผู้หญิง

องค์กรโดยส่วนใหญ่ที่สามารถเจริญเติบโตอย่างก้าวกระโดด มักจะเป็นองค์กรที่มองทะลุความต้องการแฝงของผู้บริโภค และตอบสนองได้อย่างถูกต้อง ซึ่งในบางครั้งการที่เรามองทะลุความต้องการแฝงของลูกค้า แต่เราไม่สามารถตองสนองได้อย่างเต็มที่ เพราะต้องใช้เวลาในการพัฒนาสินค้าบริการที่ยาวนาน เราจึงควรมีแบบแผนในการตอบสนองความต้องการแฝงลูกค้า ดังนี้

แบบแผนในการตอบสนองความต้องการแฝงลูกค้า

1) ศึกษาความต้องการของผู้บริโภคที่มีอยู่ในสินค้านั้นและยังไม่ได้รับการตอบสนองหรือได้รับการตอบสนองแล้ว แต่ยังไม่ดีเท่าที่ควร แล้วนำความต้องการแฝงเหล่านั้นมาแบ่งเป็นลำดับขั้น ในขั้นตอนการทำ เช่น ผู้บริโภคต้องการกินสิ่งใดก็ได้ที่กินเพียงนิดเดียวแต่อิ่มทั้งวัน เราจึงคิดผลิตแคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าว ซึ่งบริษัทไม่สามารถผลิตแคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าวโดยทันที แต่ต้องใช้เวลาในการพัฒนาแคปซูลที่ยาวนาน บริษัทจึงผลิตแคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าว 20% แล้วค่อยผลิตแคปซูลอิ่มแทนข้าว 50% สุดท้ายผลิตแคปซูลอิ่มแทนข้าว 100% การแบ่งขั้นตอน Latent Demand เพื่อเป็นการทดสอบตลาดว่า ความต้องการแฝงของลูกค้าต่อสินค้าบริการของเราเป็นอย่างไร ผู้บริโภคจะให้การยอมรับหรือไม่ และเพื่อเป็นการสะสมเงินทุนเพื่อใช้ในขั้นตอนการทำ Latent Demand ขั้นตอนต่อไป

สิ่งที่สำคัญของการแบ่ง Latent Demand ออกเป็นลำดับขั้นก็คือ การพิจารณาถึงความพอใจของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปและความสามารถในการผลิตขององค์กรควบคู่กัน กล่าวคือ แต่ละขั้นของ Latent Demand นั้น ผู้บริโภคจะต้องรับรู้ได้ถึงการเปลี่ยนแปลง และไม่รู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมากเกินไปหรือน้อยเกินไป และในด้านการผลิตจะต้องมีความเป็นไปได้ ทั้งในด้านเทคโนโลยี เงินทุน เวลา ฯลฯ ด้วย

2) พิจารณาขีดความสามารถขององค์กร ว่ามีความสอดคล้องกับ Latent Demand นั้นหรือไม่ เนื่องจาก Latent Demand ควรจะมีความสอดคล้องกับความสามารถในการผลิตขององค์กร เช่น ถ้าองค์กรจะผลิตแคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าว องค์กรควรมีความสามารถในการทำอาหารเสริม แต่ถ้าหากพิจารณาแล้วพบว่า Latent Demand ที่องค์กรจะทำนั้น ไม่มีความสอดคล้องกับขีดความสามารถขององค์กร องค์กรก็ควรที่จะหาพันธมิตรทางธุรกิจที่มีความสามารถในการผลิตตรงกับ Latent Demand นั้นๆ หรือสามารถประยุกต์ได้มาร่วม เช่น องค์กรเรามีความสามารถในการผลิตยาปฏิชีวนะ ก็ควรที่จะหาพันธมิตรเป็นองค์กรที่มีความสามารถหลักในการผลิตอาหารเสริมมาร่วม

3) นำ Latent Demand กับขีดความสามารถขององค์กร มาวิเคราะห์ร่วมกันเพื่อพิจารณาขั้นตอนและวิธีการตอบสนอง Latent Demand แบบเป็นขั้นๆ เช่น ผู้บริโภคต้องการกินแคปซูลอิ่มแทนข้าวต้องดู ว่าต้องใช้เวลาและเงินทุนเท่าไรในการพัฒนา เมื่อถึงขั้นตอนที่ผลิตออกมาแล้วจะมีคนซื้อหรือไม่ แล้วแบ่งขั้นตอนการทำ Latent Demand เป็นแบบลำดับขั้นจากกินแล้วอิ่มแทนข้าว 20% เป็น 50% สุดท้ายไปสู่ 100% ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในข้อ 1)

กล่าวโดยสรุปคือ ในการผลิตสินค้าใหม่สู่ตลาด องค์กรจำเป็นต้องศึกษาทั้งความต้องการและความต้องการแฝงของผู้บริโภคก่อน โดยเริ่มจากการศึกษาความต้องการแฝงของผู้บริโภค และพิจารณาขีดความสามารถขององค์กรในการผลิตว่ามีความสามารถมากน้อยเพียงใด สุดท้ายองค์กรต้องพิจารณาความต้องการแฝงของผู้บริโภคกับความสามารถขององค์กร มาวิเคราะห์ขั้นตอนการตอบสนอง Latent Demand แบบเป็นขั้นๆ

เราต้องมองทะลุความต้องการแฝงของลูกค้า แล้วซอยความต้องการแฝงออกมาเป็นลำดับขั้น โดยอิงขีดความสามารถขององค์กร และความต้องการแฝงของลูกค้า เพื่อนำไปสู่การเสนอสินค้าบริการที่ตรงความต้องการลูกค้าอย่างที่ไม่มีบริษัทใดสามารถทำได้ อย่างต่อเนื่องเป็นลำดับขั้นตลอดไป

อุปสงค์ซ่อนเร้นแบบซับซ้อน

Complex Latent Demand

ในสภาวะตลาดในปัจจุบัน มีสินค้าที่ผลิตออกมาใหม่เป็นจำนวนมาก แต่มีเพียงจำนวนน้อยเท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ โดยสินค้าที่ประสบความสำเร็จกลับมีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (PLC) ที่สั้นกว่าแต่ก่อนมาก จากคำกล่าวข้างต้น สะท้อนให้เห็นถึงภาวะการแข่งขันที่รุนแรง องค์กรที่ผลิตสินค้าใหม่โดยดูเพียงความต้องการ และความต้องการแฝงของผู้บริโภคเพียงอย่างเดียว เป็นการยากที่จะผลิตสินค้าใหม่ออกมาแล้วประสบผลสำเร็จ องค์กรจึงจำเป็นต้องศึกษาความต้องการแฝงของผู้บริโภคมากกว่า 1 ความต้องการ แล้วนำมารวมกัน เพื่อผลิตสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด ตามแนวความคิด Complex Latent Demand

Complex Latent Demand คือ การนำความต้องการแฝงของผู้บริโภคมากกว่า 1 ความต้องการมารวมกันเพื่อผลิตสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด

แบบแผนในการตอบสนองความต้องการแฝงลูกค้า

1) ศึกษาความต้องการแฝงของผู้บริโภคมากกว่า 1 ความต้องการ แล้วนำความต้องการเหล่านั้นมารวมกันผลิตสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด โดยแบ่งขั้นตอนการทำ Complex Latent Demand ออกเป็นลำดับขั้น เช่น ผู้บริโภคต้องการกินสิ่งใดก็ได้ที่กินเพียงนิดเดียวแต่อิ่มทั้งวัน และต้องการให้มีกลิ่นปากหอมทั้งวัน เราจึงคิดผลิตแคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าว 20% และทำให้ปากหอม 20%(4 ชั่วโมง) พัฒนาเป็น แคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าว 50% และทำให้ปากหอม 50%(12 ชั่วโมง) สุดท้าย แคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าว 100% และทำให้ปากหอม 100%(24 ชั่วโมง) การแบ่ง Complex Latent Demand ออกเป็นลำดับขั้นในการทำ เพื่อทดสอบว่าเมื่อผลิตสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดผู้บริโภคจะให้การยอมรับมากน้อยเพียงใด และเป็นการสะสมเงินทุน เพื่อใช้ในขั้นตอนการทำ Complex Latent Demand ขั้นต่อไป

สิ่งที่สำคัญของการแบ่ง Complex Latent Demand ออกเป็นลำดับขั้นก็คือ การพิจารณาถึงความพอใจของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปและความสามารถในการผลิตขององค์กรควบคู่กัน กล่าวคือ แต่ละขั้นของ การตอบสนอง Complex Latent Demand นั้น ผู้บริโภคจะต้องรับรู้ได้ถึงการเปลี่ยนแปลง และไม่รู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นน้อยเกินไป และในด้านการผลิตจะต้องมีความเป็นไปได้ ทั้งในด้านเทคโนโลยี เงินทุน เวลา ฯลฯ ด้วย

2) พิจารณาขีดความสามารถขององค์กร ว่ามีความสอดคล้องกับ Complex Latent Demand นั้นหรือไม่ เนื่องจาก Complex Latent Demand ควรจะมีความสอดคล้องกับความสามารถในการผลิตขององค์กร เช่น ถ้าองค์กรจะผลิตแคปซูลกินอิ่มแทนข้าว แล้วทำให้ปากมีกลิ่นหอม องค์กรควรมีความสามารถในการทำอาหารเสริม และเรื่องการทำสารเคมีเพื่อช่วยดับกลิ่นปาก แต่ถ้าหากพิจารณาแล้วพบว่า Complex Latent Demand ที่องค์กรจะทำนั้น ไม่มีความสอดคล้องกับขีดความสามารถขององค์กร องค์กรก็ควรที่จะหาพันธมิตรทางธุรกิจที่มีความสามารถในการผลิตตรงกับ Complex Latent Demand นั้นๆ หรือสามารถประยุกต์ได้มาร่วม

3) นำ Complex Latent Demand กับขีดความสามารถขององค์กร มาวิเคราะห์รวมกันเพื่อพิจารณาขั้นตอนและวิธีตอบสนอง Complex Latent Demand เช่น ผู้บริโภคต้องการแคปซูลกินแล้วอิ่มแทนข้าวและทำให้ปากหอม องค์กรต้องดูความสามารถหลักขององค์กรและวิเคราะห์ต้องใช้เวลาและเงินทุนเท่าไร เมื่อถึงขั้นตอนที่ผลิตออกมาแล้ว จะได้รับการยอมรับจากตลาดหรือไม่ แล้วองค์กรควรแบ่งขั้นตอนการตอบสนอง Complex Latent Demand ออกเป็นลำดับขั้นตามที่ได้กล่าวมาแล้วใน ข้อ 1)

บนโลกธุรกิจ การที่สินค้าสามารถตอบสนองความต้องการแฝงหลายๆอย่างในสินค้าตัวเดียวกัน จะทำให้สินค้านี้มีคุณค่ามากขึ้นอย่างมากในสายตาผู้บริโภค

เราต้องมองทะลุความซับซ้อนของความต้องการแฝงของลูกค้า

แล้วซอยความต้องการแฝงที่ซับซ้อนนั้นออกมาเป็นลำดับขั้น

โดยอิงขีดความ สามารถขององค์กร และความต้องการแฝงของลูกค้า

เพื่อนำไปสู่การเสนอสินค้าบริการ

ที่ตรงกับความต้องการที่ซับซ้อนของลูกค้า

อย่างที่ไม่มีบริษัทใดสามารถทำได้

มองทะลุเข้าไปในอุปสงค์ซ้อนเร้น

(Insight Latent Demand)

การที่จะค้นพบความต้องการแฝงของลูกค้าเป็นสิ่งที่ค่อนข้างยากถ้าท่านไม่รู้จักเทคนิคในการค้นหา เทคนิคการคือ การที่ท่านพยายามยั่งหาแก่นแท้ของความต้องการลูกค้า ไม่ใช้รูปแบบสินค้าที่ลูกค้าต้องการ เช่น ในอดีตเมื่อเรารู้สึกร้อน เราจึงต้องการหาอุปกรณ์ที่ช่วยให้เย็นขึ้น จึงมีการคิดพัด ซึ่งถ้ามุ่งที่พัฒนาสินค้าท่านก็คงจะพยายามออกแบบพัดที่ดีขึ้น แต่เมื่อมองลงไปในความต้องการแฝงเราจึงรู้ว่าลูกค้าต้องการความเย็นจึงมีการคิดพัดลม และต่อมาก็กลายเป็นเครื่องปรับอากาศ ซึ่งโจทย์ทั้งหมดคือ ความเย็น กรณี walk man ของโซนี่เกิดจาการค้นพบว่าคนเราต้องการฟังเพลงในทุกช่วงเวลา แม้ว่าจะเป็นช่วงที่เดิน หรือออกไปทำงาน

สินค้าในอดีต	หาแก่นแท้ของความต้องการ	สินค้าใหม่
พัดลม	ต้องการความเย็น	เครื่องปรับอากาศ
จดหมาย	ส่งข้อมูลรวดเร็ว	แฟกซ์
โทรศัพท์	ติดต่อสะดวก	มือถือ
สมุดจด	สิ่งที่ช่วยจดบันทึกและสามารถนำติดตัวได้ง่าย	ปาล์ม

กรณีการค้นหา Complex latent demand นั้นมีรูปแบบคล้ายการค้นหาความต้องการแฝงธรรมดา เพียงแต่เราค้นหาความต้องการแฝงอย่างน้อย 2 ตัวขึ้นไปแล้วพยายามตอบสนองต่อความต้องการแฝงเหล่านี้

สินค้าในอดีต	หาแก่นแท้ของความต้องการ	สินค้าใหม่
เครื่องปรับอากาศ	ความเย็นโดยที่อากาศบริสุทธิ์ และช่วย ประหยัดค่าใช้จ่าย	เครื่องปรับอากาศที่มีเครื่องฟอกอากาศในตนเองและมีระบบช่วยประหยัดไฟฟ้า(ปัจจุบันมีบริษัทผลิตสินค้านี้แล้ว)
มือถือ	สามารถช่วยจดบันทึกและทำงานเสมือนมีคอมพิวเตอร์ติดตัวตลอดเวลา	มือถือที่เป็นปาล์มในตัว มีฟังก์ชันเหมือนคอมพิวเตอร์ และสามารถเล่นอินเตอร์เน็ต

ซึ่งในแง่ปฏิบัติท่านอาจพบความต้องการแฝงหลายอย่าง ท่านก็ควรเลือกเฉพาะความต้องการแฝงที่ท่านสามารถตอบสนองได้ และบริษัทส่วนใหญ่มักจะนำเสนอสินค้าที่ตอบสนองความต้องการแฝงเพียง 1 อย่าง ซึ่งควรจะนำเสนอสินค้าที่ตอบสนองความต้องการแฝงหลายอย่างมากกว่า

นวัตกรรมเป็นผลิตผลของการค้นพบความต้องการแฝง และผู้นำตลาดมิใช่ผู้ค้นพบนวัตกรรม แต่เป็นผู้ค้นพบความต้องการแฝงและสามารถตอบสนองความต้องการแฝงเหล่านั้น

สร้างความแตกต่างโดยของถูก

องค์กรที่มุ่งเน้นใช้กลยุทธ์ Different เพียงอย่างเดียว จะต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากองค์กรคู่แข่งที่มุ่งเน้นใช้กลยุทธ์ Different พร้อมกับ ใช้กลยุทธ์ราคาพร้อมกัน ดังนั้นองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ Different จะทำอย่างไร องค์กรจึงควรสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ด้วยแนวความคิดสร้างความแตกต่างโดยของถูก

แนวคิดสร้างความแตกต่างโดยของถูก คือ การนำความสามารถหลักขององค์กรที่มีอยู่คือการผลิตสินค้าที่มีความแตกต่าง (Different Strategy) มาดัดแปลงขั้นตอนกระบวนการผลิต หรือวัสดุที่ใช้ในการผลิต ฯลฯ มาผลิตนวัตกรรมสินค้าที่ราคาถูกลง โดยที่คุณภาพเท่าเดิมหรือดีกว่าเดิม เช่น เมื่อก่อนโต๊ะส่วนมากทำจากไม้ ต่อมาใช้วัสดุอื่นแทนไม้ คือ พลาสติกอย่างดี ทำโต๊ะแทนไม้ เพื่อประหยัดด้านต้นทุน ทำให้ราคาถูกลง และมีอายุการใช้งานนานกว่าใช้ไม้

สรุปสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน องค์กรต้องหาความได้เปรียบในการแข่งขัน ถ้าองค์กรใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Different Strategy) แล้วเผชิญกับองค์กรคู่แข่งที่มีความสามารถในการสร้างความแตกต่าง (Different Strategy) มากกว่าองค์กรของเรา หรือเผชิญกับปัจจัยลบภายนอก เช่น ราคาวัตถุดิบปรับตัวสูงขึ้น การกีดกันวัสดุบางชนิดจากประเทศคู่ค้า (กฎหมาย) ฯลฯ องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างความแตกต่างโดยของถูก เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ไม่ใช่เน้นเพิ่มความแตกต่างในการแข่งขันกับองค์กรคู่แข่งเพียงอย่างเดียว

สร้างนวัตกรรมสินค้าที่ คุณภาพสินค้าดีกว่าเดิม และราคาสินค้าถูกลง

กลไกกระจายความเสี่ยง

(Balance Risk)

เนื่องจากการขายสินค้าจะมีวัฏจักรของสินค้า และปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้อง เช่น สภาวะเศรษฐกิจภายในประเทศ ค่านิยม ฤดูกาลสินค้า ฯลฯ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อยอดขายและฐานะการเงินขององค์กร ซึ่งการขายสินค้าอาศัยปัจจัยหลายตัว ตามที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น จึงทำให้องค์กรมีวงจรขึ้นและลงตามรอบของเศรษฐกิจ องค์กรจึงควรวางแผนที่จะลดผลกระทบในช่วงเศรษฐกิจขาลง โดยการเริ่มต้นทำ Balance Risk

Balance Risk สามารถทำได้โดยการแบ่งหน่วยธุรกิจออกเป็นหน่วยต่างๆ เมื่อหน่วยธุรกิจกลุ่มใดประสบกับภาวะเศรษฐกิจขาลง องค์กรก็จะพยายามไปเพิ่มยอดขายของหน่วยธุรกิจกลุ่มอื่นๆ ที่ไม่ประสบกับภาวะดังกล่าวหรือประสบน้อยกว่า

การทำ Balance Risk สามารถทำได้หลายระดับ คือ

1) Balance Risk ระดับภูมิภาค คือ การแบ่งกลุ่มธุรกิจออกเป็นภูมิภาค เช่น ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ภูมิภาคยุโรป เป็นต้น หากภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เกิดปัญหาเศรษฐกิจขาลง องค์กรก็ควรจะพยายามเพิ่มยอดขายกลุ่มธุรกิจในภูมิภาคอื่นแทน เช่น ภูมิภาคยุโรป เป็นต้น

2) Balance Risk ระดับประเทศ คือ การแบ่งกลุ่มธุรกิจในแต่ละภูมิภาคออกเป็นประเทศ เช่น ภูมิภาคเอเชีย มีประเทศ ไทย ญี่ปุ่น มาเลเซีย เป็นต้น เพื่อแก้ปัญหาความตกต่ำของเศรษฐกิจในประเทศใดประเทศหนึ่ง ที่ไม่ได้ส่งผลกระทบวงกว้างถึงระดับภูมิภาค เช่น บริษัท CP ขายสินค้าครอบคลุมทั่วภูมิภาคเอเชีย เมื่อเผชิญกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในประเทศญี่ปุ่น บริษัท CP จึงพยายามเพิ่มยอดขายในประเทศอื่นในภูมิภาคเอเชียเพื่อทดแทนยอดขายในประเทศญี่ปุ่น

3) Balance Risk ระดับอุตสาหกรรม คือ การแบ่งกลุ่มธุรกิจภายในประเทศออกเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมย่อย ๆ เพื่อลดภาวะความเสี่ยงจากการที่สินค้าอุตสาหกรรมกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งประสบวัฏจักรสินค้าขาลง เช่น กลุ่มอุตสาหกรรมสินค้าเกษตร เผชิญกับวัฏจักรสินค้าขาลง องค์กรก็หันไปเพิ่มยอดในกลุ่มอุตสาหกรรมสิ่งทอแทน

4) Balance Risk กลุ่มสินค้าในอุตสาหกรรมเดียวกัน คือ การแบ่งกลุ่มธุรกิจภายในอุตสาหกรรมเดียวกันออกเป็นกลุ่มสินค้าย่อยๆ เพื่อลดภาวะความเสี่ยงจากการที่สินค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งประสบวัฏจักรสินค้าขาลง เช่น กลุ่มอุตสาหกรรมสินค้าเกษตร ของกลุ่มบริษัท CP มีกลุ่มสินค้าในอุตสาหกรรมคือ ไก่ เป็ด กุ้ง ปลา ข้าว ฯลฯ

5) Balance Risk กลุ่มสินค้าเดียวกัน เพื่อลดภาวะความเสี่ยงจากการที่สินค้าประเภทใดประเภทหนึ่งในกลุ่มสินค้าเดียวกันประสบวัฏจักรสินค้าขาลง เช่น กลุ่มสินค้าไก่ของบริษัท CP มีสินค้าอยู่หลายประเภทคือ ไก่ย่าง ไก่ทอด ไก่แปรรูป ไก่สด ฯลฯ

6) Balance Risk สินค้าประเภทเดียวกัน แต่คนละ STP (Segment Target Position) เพื่อลดภาวะความเสี่ยงจากการที่สินค้าใน STP ใด STP หนึ่งในกลุ่มสินค้าประเภทเดียวกันประสบวัฏจักรสินค้าขาลง เช่น สินค้าไก่ย่างของบริษัท CP แบ่ง STP ออกเป็น ไก่ย่างเชสเตอร์กริลล์ STP วัยรุ่น ไก่ย่างห้าดาว STP กลุ่มแม่บ้าน เป็นต้น

การที่บริษัทมีการกระจายการลงทุนทั่วโลกจะทำให้สามารถจัดหาเงินทุนได้ง่าย ภายใต้ต้นทุนที่ต่ำ ทั้งนี้เนื่องจากบริษัทจะมีทางเลือกของแหล่งเงินทุนที่หลากหลาย และสามารถลดความเสี่ยงอันเนื่องมาจากความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนได้ กล่าวคือ บริษัทสามารถระดมทุนจากแหล่งเงินทุนในประเทศต่างๆ ได้ หรือสามารถจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ของประเทศต่างๆ ได้ รวมทั้งเมื่อถึงกำหนดที่ต้องจ่ายดอกเบี้ยซึ่งเป็นช่วงที่มีความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน บริษัทก็จะสามารถนำเงินในสกุลที่แข็งค่ามาจ่ายชำระคืนเงินกู้ได้ หรือสามารถนำเงินรายได้ที่มาจากรายได้บริษัทของประเทศนั้นๆ มาชำระก่อน(บริษัทในประเทศที่เรากู้ยืมเงิน) หลังจากนั้นเมื่ออัตราแลกเปลี่ยนมีความผันผวนน้อยลงก็นำเงินจากบริษัทอีกประเทศหนึ่งมาคืนยังบริษัทที่ในประเทศที่เรากู้ยืมเงิน(ซึ่งเรายืมเงินนำไปจ่ายดอกเบี้ยก่อนในตอนแรก)ก็ได้เช่นกัน

องค์กรทุกองค์กรควรศึกษารายละเอียดในสินค้าขององค์กรและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการขายสินค้า เพื่อนำข้อมูลเหล่านั้นมาจัดทำ Balance Risk ตามที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น เพื่อลดระดับความเสี่ยงให้ต่ำที่สุดในสภาวะเศรษฐกิจขาลง เพื่อสร้างความมั่นคงทางการเงินให้กับบริษัทและเป็นแนวทางการสร้างความเจริญเติบโตแบบยั่งยืนขององค์กร

วิธีการสร้างพอร์ตการทำธุรกิจของ SME

(Niche Market Portfolio for SME)

องค์กรธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง มักมีฐานคติว่าองค์กรของตนมีขนาดเล็ก จึงควรมุ่งผลิตสินค้าหลักเพียงตัวเดียว เพราะถ้าผลิตมากกว่านี้จะมีข้อจำกัดทางด้านต้นทุนและทรัพยากร แต่ในความเป็นจริงแล้ว ฐานคติดังกล่าวจะทำให้องค์กรไม่ได้กระจายความเสี่ยง เพราะองค์กรที่ขายเพียงผลิตภัณฑ์เดียวอาจประสบกับปัญหาทางธุรกิจได้ด้วยหลายปัจจัย เช่น สินค้าหมดความนิยม ประสบภาวะการแข่งขันที่รุนแรง ฯลฯ ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีความสามารถหลักที่ดี จึงควรจะผลิตสินค้าหลายประเภท และกระจายสินค้าไปยังหลายตลาด

องค์กรธุรกิจที่ต้องการกระจายกลุ่มสินค้าไปยังตลาดกลุ่มต่าง ๆ ต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถหลักขององค์กรก่อน ว่าองค์กรมีความสามารถหลักในด้านใด จากนั้นวิเคราะห์ประเภทสินค้าควรมุ่งไปตลาดกลุ่มใด โดยควรมุ่งไปตลาดที่มีอัตราการเติบโตสูง ด้วยวิธีการขยายบริษัทแบบแนวนอน โดยใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นเฉพาะส่วน( Strategy Focus) ไปเฉพาะกลุ่มสินค้า ตัวอย่าง กรณีศึกษา บริษัทแห่งหนึ่งมีความสามารถหลักในการผลิตเครื่องหนังจระเข้ ซึ่งในปัจจุบันขายกระเป๋าที่ทำมาจากหนังจระเข้ ต่อมาได้กระจายตลาดไปยังตลาดเสื้อหนังจระเข้ ของตกแต่งบ้านที่ทำมาจากหนังจระเข้ ฯลฯ องค์กรขนาดกลาง ที่ใช้แนวความคิด Niche Market Portfolio ต้องพยายามผลิตสินค้าหลายประเภทเพื่อกระจายสินค้าไปยังตลาดต่าง ๆ เพื่อลดความเสี่ยง โดยที่ต้องพยายามผลิตสินค้าหลายประเภทภายใต้การใช้ทรัพยากรในการผลิตที่มีอยู่เดิมขององค์กร เช่น เครื่องจักร บุคลากร ฯ เพราะบริษัทไม่มีเงินทุนมากพอต่อการลงทุนใหม่ที่ต้องใช้เงินทุนที่สูง

จากซับพลายเออร์ไปสู่พันธมิตรธุรกิจ

(Supplier go to Partner Ship)

ผู้จัดจำหน่ายวัตถุดิบ(Supplier)ในยุคปัจจุบันควรเป็นยิ่งกว่า Supplier แต่ควรเป็น Partner Ship คือ พยายามเข้าไปมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรของผู้ซื้อสินค้า ในด้านต่างๆ เช่น มีการประชุมร่วมกันในการพยายามลดต้นทุนของผู้ซื้อ โดยพิจารณาว่าเราในฐานะ Supplier จะมีส่วนช่วยในด้านใดบ้าง , ในด้านประสิทธิภาพการผลิตเราควรร่วมมือกับผู้ซื้อให้เกิดผลตามที่ผู้ซื้อคาดหวัง อาทิ ผู้ซื้อกำลังใช้ระบบ Just in Time เราก็ควรปรับระบบของเราให้สอดคล้องกับระบบ Just in Time ของผู้ซื้อ , การพัฒนาสินค้าร่วมกับผู้ซื้อ เป็นต้น สาระของบทความนี้คือเปลี่ยนจากเรา(Supplier)ทำตามที่ผู้ซื้อบอกให้เราทำ เป็นการที่เราพยายามทำให้เกิดการประชุมร่วมกันระหว่างเราที่เป็น Supplier กับผู้ซื้อสินค้าของเราอย่างเป็นประจำ ว่าปีนี้เราควรมีโครงการใดที่ทำร่วมกันเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้ซื้อสินค้าของเรา ในด้านต่างๆ เช่น ด้านการบริหารต้นทุน , ด้านการเพิ่มประสิทธิภาพของ Supply Chain , ด้านการเพิ่มมูลค่า(Value Add) เป็นต้น ซึ่งการที่เราพยายามเปลี่ยนจาก Supplier เป็น Partner Ship ทำให้โอกาสที่ลูกค้าของเราจะเปลี่ยนไปซื้อสินค้าคู่แข่งของเราน้อยลง ความจงรักภักดีของลูกค้าที่มีต่อเรามากขึ้น

การเปลี่ยนจาก Supplier เป็น Partner Ship นั้นบางองค์กรเข้าใจว่าคือการที่ Supplier ต้องสูญเสียผลประโยชน์ได้รับผลกำไรน้อยลง ต้องขายของราคาถูกลง ซึ่งแนวคิดนี้ไม่ค่อยถูกต้อง เพราะการที่เราพัฒนาโครงการต่างๆร่วมกับผู้ซื้อ และโครงการนี้มีผลสัมฤทธิ์ ทำให้เรามีอำนาจต่อรองมากขึ้น เนื่องจากเราสามารถทำในสิ่งที่ Supplier รายอื่นทำไม่ได้

ห่วงโซ่ลูกค้า

(Customer Chain)

Customer Chain เป็นการมองกระบวนการแปรรูป เส้นทางเดินสินค้า ตั้งแต่ลูกค้าซื้อสินค้าของบริษัทเราแล้วนำไปขายให้บริษัทใดต่อ และบริษัทนั้นนำสินค้าไปขายสู่ผู้ใด มองเช่นนี้เป็นสายตั้งแต่ลูกค้าของบริษัทเรา ผ่านบริษัทต่างๆ จนถึงผู้บริโภครายสุดท้าย วิเคราะห์ Supply Chain & Value Chain ของทุกโซ่ (แต่ละโซ่หมายถึง บริษัทที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับทางเดินสินค้าที่จะไปถึงผู้บริโภคคนสุดท้าย การวิเคราะห์ต้องวิเคราะห์ปัจจัยสิ่งแวดล้อมของแต่ละโซ่ด้วย) กลยุทธ์ Customer Chain เป็นการตีข้ามตามสายของ Customer Chain มุ่งที่จะทำให้เกิดอำนาจต่อรองจากผู้บริโภคในสาย Customer Chain จนเป็นผลให้ลูกค้าต้องซื้อสินค้าของบริษัทเรา เช่น

- กรณีบริษัทอินเทลทำให้เกิดการรับรู้ในผู้บริโภคขั้นสุดท้ายว่าชิพคอมพิวเตอร์ที่ดีต้องบริษัทอินเทลเท่านั้น ซึ่งทำให้เกิดแรงผลักดันให้ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ต้องซื้อชิพจากบริษัทอินเทล

- กรณีบริษัทแห่งหนึ่งซึ่งเป็นผู้ผลิตผ้าดิบที่ใช้ในการตัดเย็บเสื้อผ้า ผ้าเช็ดหน้า ทำชุดเครื่องนอน ฯ ทำการโฆษณาอย่างต่อเนื่องให้ผู้บริโภครับรู้ว่าเสื้อผ้า ผ้าเช็ดหน้า ทำชุดเครื่องนอน ที่ทำจากผ้าดิบยี่ห้อนี้จะไม่มีเส้นใยผ้าที่ทำให้เกิดอาการคัดจมูก โดยเฉพาะผู้ที่ป่วยเป็นโรคภูมิแพ้จะไม่เกิดอาการแพ้อย่างแน่นอน ซึ่งบริษัทนี้พยายามตีข้ามตาม Customer Chain เพื่อทำให้เกิดแรงกดดันไปยังผู้ผลิตต่างๆที่ต้องใช้ผ้าดิบ ให้ซื้อผ้าดิบจากบริษัทแห่งนี้

- กรณีผู้ผลิตวัตถุดิบโลหะ ต้องการขายวัตถุดิบโลหะให้กับผู้รับจ้างผลิตชิ้นส่วนรถยนต์แห่งหนึ่งซึ่งเป็น ผู้ผลิตแบบ OEM จึงเข้าไปติดต่อและแสดงคุณสมบัติที่พิเศษของวัตถุดิบโลหะให้กับผู้ว่าจ้างผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ จนทำให้ผู้ว่าจ้างมีความเชื่อมั่นในวัตถุดิบโลหะนี้ จึงสั่งผู้รับจ้างผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ให้สั่งซื้อวัตถุดิบจากผู้ผลิตวัตถุดิบโลหะนี้

Customer Chain เริ่มต้นโดยองค์กรต้องศึกษาถึงเส้นทางสินค้าขององค์กรเรา เริ่มตั้งแต่สินค้าจากองค์กรเราถึงลูกค้าองค์กร และผ่านไปองค์กรใดบ้าง จนไปสิ้นสุดที่ผู้บริโภคคนสุดท้าย หลังจากที่องค์กรทราบถึงเส้นทางสินค้าแล้ว องค์กรต้องสร้างความรับรู้และความต้องการสินค้าแก่ผู้บริโภคตามสาย Customer Chain จนเป็นผลทำให้เกิดอำนาจต่อรอง ทำให้ลูกค้าต้องซื้อสินค้าของเรา

กรณีศึกษา บริษัทปูนซีเมนต์ไทยสร้างความต้องการสินค้าให้กับผู้บริโภค เพื่อให้ผู้บริโภคต้องการใช้สินค้าในเครือปูนซีเมนต์ไทย ซึ่งส่งผลให้ผู้บริโภคที่ต้องการซื้อบ้านหรือตกแต่งบ้านเรียกร้องให้ผู้รับเหมาใช้ปูนซีเมนต์ไทย เนื่องจากเกิดการรับรู้ว่าปูนซีเมนต์ไทยเป็นปูนที่มีมาตรฐาน โดยบริษัทปูนซีเมนต์ไทยได้ใช้วิธีการสื่อสารถึงผู้บริโภคคนสุดท้าย

Supply Chain & Value Chain ศัตรู

กลยุทธ์ธุรกิจมิใช่ต้องมุ่งเปลี่ยนแปลงพัฒนาตนเองเพียงอย่างเดียว เราอาจจะเปลี่ยนเป็นการพยายามเข้าไปทำให้ความสามารถทางการแข่งขันของคู่แข่งลดลง ซึ่งวิธีการหนึ่งคือ องค์กรธุรกิจควรสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการวิเคราะห์ขีดความสามารถของบริษัทเรา และศึกษาวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าของคู่แข่ง (Supply Chain & Value Chain) แล้วพยายามใช้ความสามารถความได้เปรียบของบริษัทเราในแง่ต่างๆเพื่อฉกฉวยโอกาส ตัดเส้นทางห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าของคู่แข่ง ทำให้บริษัทของเราพัฒนาเจริญเติบโต พร้อมกับทำให้เกิดการหยุดยั้งการพัฒนาเจริญเติบโตของบริษัทคู่แข่ง

องค์กรธุรกิจต้องศึกษาและวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าของคู่แข่ง อย่างละเอียด หลังจากนั้นองค์กรต้องศึกษาว่าบริษัทของเรามีโอกาสตัดเส้นทางห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าของคู่แข่งจุดใดบ้าง ในห่วงโซ่ แล้วถ้าตัดเส้นทางห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าจุดนั้นแล้วจะส่งผลกระทบต่อทั้งระบบห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าของคู่แข่งมากน้อยเพียงใด เช่น

- บริษัทเราอาจทำให้คู่แข่งขาดแคลนวัตถุดิบในการผลิตด้วยการตกลงกับ Supplier ให้ส่งวัตถุดิบเฉพาะบริษัทเรา และห้ามส่งวัตถุดิบให้คู่แข่ง

- องค์กรอาจใช้วิธีการผูกขาดช่องทางการขาย ห้ามร้านค้าที่ขายสินค้าเรา ขายสินค้าของคู่แข่ง

-การปล่อยข่าวในแง่ลบเพื่อทำให้บริษัทที่จะมาเป็นพันธมิตรคู่แข่งของเรา เลิกความตั้งใจที่จะมาเป็นพันธมิตร

กรณีศึกษา บริษัท คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี ในระยะแรกตอนทำสุราแม่โขงได้ถูกบริษัทคู่แข่งซื้อโรงงานผลิตขวดเหล้า ซึ่งในขณะนั้นโรงงานผลิตขวดเหล้ามีเพียงไม่กี่แห่งในประเทศไทย และบริษัทคู่แข่งไม่ยอมขายขวดเหล้าให้บริษัทคุณเจริญทำให้บริษัท คุณเจริญ ประสบปัญหาในการดำเนินงานอย่างมาก เพราะขาดขวดที่ใช้ในการบรรจุสุราแม่โขง กรณีนี้เป็นการตัด Supply Chain ที่บรรจุภัณฑ์สินค้า

องค์กรธุรกิจควรศึกษาวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่า ขีดความสามารถของบริษัทตนเองและคู่แข่ง แล้วต้องพยายามตัดเส้นทางห่วงโซ่อุปทานคู่แข่ง โดยคำนึงถึงผลกระทบว่าถ้าองค์กรดำเนินการด้วยวิธีใดที่จะส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานคู่แข่งมากที่สุด

ความได้เปรียบทางการแข่งขัน มิใช่จะต้องเกิดจาก

การพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทเราเพียงอย่างเดียว

แต่อาจเกิดจากการเข้าไปทำลายความได้เปรียบทางการแข่งขันของคู่แข่งแทน

ห่วงโซ่สภาวะสิ่งแวดล้อมธุรกิจ

ในการแข่งขันทางธุรกิจ องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ศึกษาปัจจัยภายนอกที่กระทบต่อองค์กร และพยายามกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจตามสภาวะสิ่งแวดล้อมเหล่านั้น แต่กลยุทธ์ห่วงโซ่สิ่งแวดล้อมเป็นการศึกษาและวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก สภาวะสิ่งแวดล้อมของธุรกิจที่กระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่า ขององค์กรเราและองค์กรคู่แข่ง แล้วพยายามเปลี่ยนแปลงสภาวะสิ่งแวดล้อมให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของเราให้มากที่สุด โดยวิเคราะห์ว่า องค์กรของเราสามารถผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาวะสิ่งแวดล้อมของธุรกิจในส่วนใดบ้าง และถ้าสภาวะสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปในแต่ละรูปแบบ จะส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่า ขององค์กรเราและองค์กรคู่แข่งอย่างไร หลังจากนั้นจึงเลือกที่จะผลักดันเปลี่ยนแปลงสภาวะสิ่งแวดล้อมธุรกิจในส่วนที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรเรามากที่สุด

ห่วงโซ่สิ่งแวดล้อม คือ การศึกษาปัจจัยภายนอกที่เข้ามากระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน-ห่วงโซ่มูลค่าขององค์กร และองค์กรพยายามใช้ห่วงโซ่สิ่งแวดล้อมในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ห่วงโซ่สิ่งแวดล้อมประกอบด้วย

1. สังคม

2. สภาวะเศรษฐกิจ

3. เทคโนโลยี

4. กฎหมาย

5. อื่นๆ

องค์กรสามารถใช้ปัจจัยสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ เหล่านี้ ในการสร้างโอกาสทางการแข่งขัน เช่น

- องค์กรธุรกิจอาจรวมตัวกันในกลุ่มอุตสาหกรรม เพื่อเรียกร้องให้รัฐบาลออกกฎเกณฑ์ที่กีดกันการค้าจากสินค้าต่างประเทศ เหมือนกับกรณีอุตสาหกรรมกุ้งไทยได้มีอัตราการเจริญเติบโตสูงมาก โดยการขยายตลาดไปยังประเทศสหรัฐ แต่ส่งผลกระทบทำธุรกิจค้ากุ้งในสหรัฐประสบภาวะขาดทุน เนื่องจากสินค้ากุ้งไทยที่มีราคาถูกกว่าและคุณภาพดีกว่า องค์กรธุรกิจค้ากุ้งสหรัฐจึงรวมตัวกันเรียกร้องให้รัฐบาลสหรัฐออกกฎกีดกันสินค้าไทยด้วยการตั้งกำแพงภาษี เป็นต้น

- องค์กรพยายามเข้าไปมีส่วนร่วมในการกำหนดมาตรฐานสินค้าอุตสาหกรรมและพยายามกำหนดมาตรฐานสินค้าอุตสาหกรรมที่ทำให้เกิดความได้เปรียบแก่บริษัท

ห่วงโซ่ทั้ง 4 (Four Chain)

จากสถานการณ์ในปัจจุบัน เป็นการยากที่องค์กรสามารถประสบความสำเร็จได้ โดยที่ไม่มีแบบแผนกลยุทธ์ที่จัดเจน องค์กรจึงควรเริ่มต้นวางแผนทางธุรกิจด้วยการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานขององค์กร ห่วงโซ่อุปทานลูกค้า ห่วงโซ่อุปทานคู่แข่ง และปัจจัยสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร เพื่อสร้างโอกาสและความได้เปรียบในการแข่งขัน

องค์กรทุกองค์กรควรมีแบบแผนการดำเนินงานจึงจะสามารถประสบความสำเร็จในทางธุรกิจได้ ด้วยการเริ่มต้นการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานขององค์กรเพื่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้มากที่สุด ตามมาด้วยการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานลูกค้าเป็นการที่องค์กรศึกษาถึงพฤติกรรมผู้บริโภคคนสุดท้าย และองค์กรสร้างความรู้ ความยอมรับและความต้องการในสินค้าขององค์กรให้กับผู้บริโภคคนสุดท้าย จนผู้บริโภคคนสุดท้ายเรียกร้องสินค้าจากลูกค้าผู้จำหน่ายสินค้าขององค์กร อันเป็นผลทำให้องค์กรขายสินค้าได้มากขึ้น หลักจากนั้นองค์กรต้องวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานคู่แข่งว่าทำอย่างไร องค์กรจึงสามารถตัดห่วงโซ่อุปทานคู่แข่งได้ โดยสิ่งที่องค์กรทำต้องส่งผลกระทบวงกว้างมากที่สุด สุดท้ายองค์กรต้องวิเคราะห์ปัจจัยสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน เช่น สังคม, เทคโนโลยี, กฎหมาย, เศรษฐกิจ เป็นต้น แล้วพยายามเปลี่ยนแปลงสภาวะแวดล้อมเพื่อให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของเราให้มากที่สุด

องค์กรธุรกิจทุกองค์กรควรวางแผนในการดำเนินงานด้วยการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานขององค์กร, ลูกค้า, คู่แข่ง, สิ่งแวดล้อม เพื่อสร้างโอกาสและความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ

สะพานเชื่อมอุตสาหกรรม(จากฐานลูกค้า)

การที่เราอยู่ในอุตสาหกรรมหนึ่งแล้วต้องการข้ามไปทำธุรกิจอีกอุตสาหกรรมหนึ่ง เราสามารถทำโดยการสวิ้งตัวเองจากฐานลูกค้าเดิม

การสวิ้งตัวเองจากฐานลูกค้า เป็นการมองว่าเราควรขยายไปสู่ธุรกิจใด โดยพิจารณาว่าทุกวันนี้ลูกค้าของเราคือใคร และเราสามารถนำสินค้าบริการใดเสนอแก่ลูกค้าเหล่านี้ ตัวอย่าง ถ้าเราประกอบธุรกิจผลิตหม้อน้ำ ส่งผู้ผลิตรถยนต์ เราควรขยายไปสู่การผลิตอะไหล่ อุปกรณ์รถยนต์ เช่น แอร์รถยนต์ oil cooler เป็นต้น ในกรณีที่ซับซ้อนขึ้น บริษัทผู้ผลิตบุหรี่ ทำการวิจัยตลาด และรับรู้ว่าคนที่สูบบุหรี่โดย ส่วนใหญ่จะชอบดื่มเบียร์ จึงตัดสินใจขยายธุรกิจสู่อุตสาหกรรมเบียร์ โดยการซื้อกิจการจากผลิตเบียร์จากผู้อื่น เพื่อมาขายเบียร์แก่ลูกค้าเดิมของบริษัท(ในตอนแรก และหลังจากนั้นก็ขยายฐานลูกค้าออกไป)

การสวิงตัวเองจากฐานลูกค้าเดิม พิจารณาได้ 2 ทาง คือ เสนอสินค้าหลายๆอย่าง เพื่อตอบสนองลูกค้ามากขึ้น กับ เสนอบริการหลากรูปแบบมากขึ้น

หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการสวิ้งจากฐานลูกค้าเดิม

- สินค้าที่ต้องใช้ประกอบกัน เช่น จอคอมพิวเตอร์กับ hard disk , เครื่องพิมพ์กับหมึกพิมพ์

- สินค้าที่เป็นองค์ประกอบอยู่ในสินค้าเดียวกัน เช่น สินค้ารถยนต์ มีอุปกรณ์ต่างๆ อาทิ หม้อน้ำ แอร์ ยางรถยนต์ เบาะรถยนต์ เป็นต้น

- สินค้าร่วมในแง่พฤติกรรม เช่น คนชอบสูบบุหรี่มักดื่มเบียร์(กรณีบริษัทผลิตบุหรี่) คนชอบเที่ยวป่าเขา มักสะสมของที่เกี่ยวกับสัตว์ป่า และป่าไม้(กรณีเป็นบริษัทนำเที่ยว)

- สินค้าร่วมในแง่ความรู้สึกขณะใช้บริการ เช่น ร้านกาแฟในยุโรปรู้ว่าคนที่ใช้บริการส่วนใหญ่ต้องการผ่อนคลาย จึงนำเสนอบริการให้ฟังเพลง ต่อมาก็ไปสู่ร้านค้าที่จำหน่ายเพลงโดยการดาวน์โหลด จากธุรกิจกาแฟ ขยายไปสู่ธุรกิจบันเทิง

การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเชิงซ้อน

การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเชิงซ้อนเป็นการมองภาพของธุรกิจที่เราทำอยู่แบบแนวราบและแนวดิ่งควบคู่กันไป เพื่อค้นหาตนเองว่าเราอยู่ในธุรกิจใด และมองหาหนทางสู่อนาคตของเรา โดยภาพการมองอุตสา หกรรมเชิงซ้อนนั้นจะขึ้นอยู่กับว่าเราอิงเกณฑ์ใดเป็นหลักในการวิเคราะห์ เพราะเมื่อเราอิงเกณฑ์ต่างกันย่อมมีผลลัพธ์ในการวิเคราะห์ต่างกัน

ตัวอย่าง

วิเคราะห์ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อความบันเทิงในครัวเรือน โดยมีสินค้าหลักคือโทรทัศน์ ซึ่งอิงเกณฑ์ความชำนาญที่การผลิตสินค้าอิเล็กทรอ นิกส์

- เมื่อมองลึกลงไปในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจโทรทัศน์(ตามสินค้าหลัก)

- เมื่อมองลึกลงไปอีกในแนวดิ่ง ถ้าเราผลิตโทรทัศน์สำหรับลูกค้าเกรดบน ถือว่าเราอยู่ในธุรกิจโทรทัศน์สำหรับลูกค้าเกรดบน

- เมื่อมองในแนวระดับ เราอยู่ในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อความบันเทิงในครัวเรือน เช่น โทรทัศน์ DVD CVD วิทยุ

- เมื่อมองสูงขึ้นไปอีกในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ ตู้เย็น แอร์

- เมื่อมองสูงขึ้นไปอีกในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ ตู้เย็น แอร์ หม้อแปลง

- เมื่อมองสูงขึ้นไปอีกในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ ตู้เย็น แอร์ หม้อแปลง มือถือ คอมพิวเตอร์

วิเคราะห์ผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อความบันเทิงในครัวเรือน โดยมีสินค้าหลักคือโทรทัศน์ ซึ่งอิงเกณฑ์ความชำนาญอยู่ที่การผลิตสินค้าเพื่อการบันเทิง

- เมื่อมองลึกลงไปในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจโทรทัศน์(ตามสินค้าหลัก)

- เมื่อมองลึกลงไปอีกในแนวดิ่ง ถ้าเราผลิตโทรทัศน์สำหรับลูกค้าเกรดบน ถือว่าเราอยู่ในธุรกิจโทรทัศน์สำหรับลูกค้าเกรดบน

- เมื่อมองในแนวระดับ เราอยู่ในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อความบันเทิงในครัวเรือน เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ

- เมื่อมองสูงขึ้นไปอีกในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อความบันเทิง เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ อุปกรณ์ฉายภาพในโรงภาพยนตร์ เครื่องเสียงสำหรับแสดงคอนเสริ์ต

- เมื่อมองสูงขึ้นไปอีกในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจผู้ผลิตอุปกรณ์เพื่อความบันเทิง เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ อุปกรณ์ฉายภาพในโรงภาพยนตร์ อุปกรณ์ประกอบฉากทำภาพยนตร์ เครื่องเสียงขนาดใหญ่สำหรับงานคอนเสริ์ตและผับ

- เมื่อมองสูงขึ้นไปอีกในแนวดิ่งเราอยู่ในธุรกิจผู้สนับสนุนธุรกิจบันเทิง

เช่น โทรทัศน์ DVD วิทยุ อุปกรณ์ฉายภาพในโรงภาพยนตร์ อุปกรณ์ประกอบฉากทำภาพยนตร์ ห้องสตูลดิโอ software สำหรับทำแอมมิเนชั่น

การที่เราสามารถมองเห็นภาพซ้อนของอุตสาหกรรมทำให้สามา รถวางแผนสำหรับอนาคตได้ดีขึ้น และมีประโยชน์ในด้านต่างๆดังนี้ดังนี้

- ทำให้เรารู้ว่าเราควรเดินไปในทิศทางใด เพราะเราจะเห็นภาพเล็กสุดและภาพใหญ่สุดของอุตสาหกรรม ภายใต้การอิงเกณฑ์ต่างๆในการวิเคราะห์

- การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเชิงซ้อนทำให้ท่านรับรู้ล่วงหน้าได้ว่า ในอนาคตมีโอกาสที่คู่แข่งจากกลุ่มธุรกิจใด ที่อาจจะเข้ามาธุรกิจที่ท่านดำเนินอยู่ เพราะถ้าคู่แข่งอิงเกณฑ์ในการขยายกิจการ แบบเดียวกับที่ท่านใช้ โอกาสที่จะเกิดการขยายตัวในทิศทางเดียวกันและต้องต่อสู้กันจะมีมาก

- ช่วยทำให้เราสามารถเห็นความสัมพันธ์ของอุตสาหกรรมต่างๆว่ามีความเกี่ยวเนื่องกันภายใต้หลักเกณฑ์ใด

- ถ้าท่านสามารถขยายธุรกิจ โดยอิงเกณฑ์ที่สามารถตอบสนองความต้อง การแฝงลูกค้า ตอบสนองตลาดในอนาคต และเป็นแนวทางที่มีคู่แข่งน้อยจะเป็นโอกาสที่ดีของท่านในอนาคต

- ถ้าท่านสร้างภาพการวิเคราะห์อุตสาหกรรมเชิงซ้อนแบบคาดการณ์ล่วงหน้าระยะยาว โดยอิงเกณฑ์แบบต่างๆ ท่านจะเห็นภาพการเปลี่ยน แปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม ธุรกิจ อย่างละเอียด เช่น ทำให้มองเห็นโอกาสที่จะเกิดการสูญสลายไปของอุตสาหกรรม(ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการมีสิน ค้าทดแทน) มองเห็นโอกาสที่จะเกิดการหลอมตัวของอุตสาหกรรม(การที่อุตสาหกรรมตั้งแต่ 2 อุตสาหกรรมขึ้นไป รวมตัวกันกลายเป็นอุตสาหกรรมเดียว) เป็นต้น

วิเคราะห์ภาพที่ซ้อนกันอยู่ของอุตสาหกรรม โดยอิงเกณฑ์ต่างๆในการวิเคราะห์ ทำให้สามารถแยกภาพของอุตสาหกรรมที่ซ้อนกันอยู่ออกจากกัน จึงรู้ว่าถึงแม้จะเป็นบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่แนวทางต่างกัน อิงเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจต่างกัน หนทางในอนาคตย่อมต่างกัน ผลลัพธ์ทางธุรกิจก็ย่อมต่างกัน

ขอบเขตอุตสาหกรรม

ขอบเขตอุตสาหกรรมหมายถึง สิ่งที่เป็นเส้นแบ่งอุตสาหกรรมหนึ่งกับอุตสาหกรรมหนึ่ง ซึ่งการแบ่งขอบเขตอุตสาหกรรมนี้แบ่งได้หลายแบบขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ที่เราเลือกใช้ ซึ่งประเด็นที่น่าสนใจของขอบเขตอุตสาหกรรมมี 3 ส่วน คือ

- การเปลี่ยนแปลงขอบเขตอุตสาหกรรม

- การหลอมตัวของอุตสาหกรรม

- การสลายตัวของอุตสาหกรรม

การเปลี่ยนแปลงขอบเขตอุตสาหกรรม หมายถึง การที่รูปแบบลักษณะการแข่งขันในอุตสาหกรรมเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก อาทิ เมื่อมีกฎหมายยกเลิกการผูกขาดธุรกิจทำให้มีผู้แข่งขันรายใหม่อย่างมากมาย

การมีอินเตอร์เน็ตทำให้รูปแบบการขายเปลี่ยนแปลง ผู้ผลิตกับผู้ซื้อสามารถติดต่อกันง่ายมากขึ้น

การหลอมตัวของอุตสาหกรรม หมายถึง การที่อุตสาหกรรมตั้งแต่ 2 อุตสาหกรรมขึ้นไป รวมตัวกันกลายเป็นอุตสาหกรรมเดียว (เกิดการยุบรวมของอุตสาหกรรม) เช่น ระบบ soft ware ในมือถือ ในอดีตแยกต่างหากจากระบบ soft ware ปฎิบัติการ ในคอมพิวเตอร์ แต่ในทุกวันนี้เริ่มมีการยุบรวมตัวกันคือระบบ soft ware ปฎิบัติการในคอมพิวเตอร์สามารถนำมาใช้ในมือถือ ซึ่งการที่จะเกิดการหลอมตัวของอุตสาหกรรมได้นั้น จะต้องเกิด การพังทลายของกำแพงขอบเขตอุตสาหกรรม เป็นผลให้เส้นแบ่งของสองอุตสาหกรรมถูกทำลายลง (กำแพงขอบเขตอุตสาห กรรม คือ สิ่งที่ทำให้อุตสาหกรรมนั้นสามารถดำรงอยู่โดยเป็นเอกเทศจากอุตสาหกรรมอื่นๆ ) การหลอมตัวของอุตสาหกรรมมักเกิดขึ้นเมื่อมีการ Solution เช่น มือถือสามารถเป็นปาล์มในตัว ทำให้อุตสาหกรรมผู้ผลิตปาล์มเริ่มถูกหลอมตัวเข้ากับธุรกิจมือถือ กรณี true ที่พยายามเสนอบริการครบวงจร ซึ่งในระยะยาวธุรกิจเหล่านี้มีโอกาสหลอมตัวเข้าด้วยกัน คือ มือถือสามารถเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ต ผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือจึงต้องให้บริการอินเตอร์เน็ต อุตสาหกรรมผู้ให้บริการอินเตอร์เน็ตจะอยู่ในภาวะลำบากมากขึ้น เพราะอาจจะต้องถูกบีบให้ต้องสามารถให้ บริการเครือข่ายมือถือ เป็นต้น ซึ่งเป็นการพยายามทำให้อุตสาหกรรมผู้ให้บริการอินเตอร์เน็ตหลอมตัวเข้าเป็นส่วนหนึ่งกับอุตสาหกรรมผู้ให้ บริการเครือข่ายการสื่อสารไร้สาย

การสลายตัวของอุตสาหกรรม คือ การที่อุตสาหกรรมนั้นหาย ไปจากโลกธุรกิจ โดยส่วนใหญ่เกิดจากการพัฒนาของเทคโนโลยี ทำให้เกิดสินค้าทดแทนเป็นผลให้อุตสาหกรรมนั้นสลายตัว

ผู้นำองค์กรต้องสามารถมองเห็นขอบเขตอุตสาหกรรมในอนาคตว่าจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร เพราะวันหนึ่งท่านอาจจะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมหนึ่ง แต่เมื่อกำแพงอุตสาหกรรมถูกทำลายลง อุตสาหกรรม 2 อุต สาหกรรมเกิดการหลอมตัวกัน ท่านอาจจะกลายเป็นบริษัทขนาดเล็กในอุตสาหกรรมแทน

ถ้าท่านเป็นผู้นำตลาดในอุตสาหกรรมที่มีขนาดใหญ่ จงพยายามเข้าไปยึดอุตสาหกรรมที่เล็กกว่า โดยการทำลายกำแพงขอบเขตอุตสาหกรรมของอุตสาหกรรมนั้น

การที่บริษัทขยายกิจการไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆไปการมองภาพเล็ก แต่การที่บริษัทพยายาม ทำให้เกิดการหลอมตัวของอุตสาหกรรมเป็นการมองภาพใหญ่ เพราะท่านกำลังทำให้เกิดการเข้าไปผูกขาดยึดอุตสาหกรรมทั้งอุตสาหกรรม

“เปลี่ยนจากการกลืนบริษัทที่เล็กกว่าเป็นการยึดอุตสาหกรรมที่เล็กกว่า”